全球每年都有成千上万的人到丰田参观和学习，但能够完全学到丰田管理精髓的并不多，道理很简单，因为他们总是习惯于询问那些技术性问题，而不是去了解丰田汽车背后的丰田文化，包括不断改善、造物即造人、可视化管理、员工永远没有错等理念和方法，尤其是丰田的用人哲学。
在丰田，内部等级森严，要服从管理，但员工在改善上却敢批评上司；奖金不高，员工却玩命工作；重复单调的流水线，员工却视之为艺术……这些外界不容易察觉的现象，也是丰田长盛不衰、持续保持组织活力的关键。
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美国相信精英，丰田相信员工
创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候，当时什么都没有时就立下一个志向：打败美国汽车巨头。为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别，他发现，美国的生产效率比日本高八倍。
由此，丰田喜一郎得出一个结论，那就是美国企业的强大用的是专家智慧，专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。而当时日本人文化程度偏低，没有那么多专家，主要用的是体力。
他转念一想，父亲丰田佐吉也没有多少文化，但发明的自动纺织机械还出口到英国，改变了全球的纺织业。可见，文化程度跟生产效率没有必然关系。如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样，努力钻研，不断发明与创新，那丰田会怎样？
于是，丰田喜一郎把公司的经营重点放在了员工潜力开发上，这就是丰田生产模式的起点：把自己定义成一种智力生产方式，通过开发人的潜力来赢得竞争。
丰田有句口号，叫“不要担心员工不够素质，最怕的是领导对员工能力的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，关键问题是员工的能力被浪费了。
据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，“丰田对你完全开放！你可以去参观任何一个你想去的地方，可以问任何一个你想问的问题。”
一个半小时之后，张富士夫问福特总裁，你有什么感想，福特总裁失望地回答，“没有看到什么特别的地方。”很显然，福特总裁没有看到自己渴望的奇迹。
参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工。”
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丰田用人之道：“不管你”的管理哲学
一、下放控制权
1980 年代，通用汽车公司跟丰田公司合作在美国办了一个汽车厂。通用想学会丰田到底是怎么把汽车造得又便宜又好的？结果发现两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线，而丰田工人可以因为一个螺丝没拧好而让整条生产线暂停，让所有工人站在那里等着他重新拧好。
因为丰田汽车赋予员工权力，当发现流水线上出现错误、哪怕是一个螺丝帽没上紧都可以拉停生产线，原因是他们要停下生产线，叫来班组长一起研究为什么这个螺丝没上紧，后面如何避免同类情况再出现，把问题从根本上解决掉。
而且事后作为管理者不但不应该批评员工，还应该感谢员工，其背后的理念和逻辑是员工帮管理者发现了问题，发现问题才有彻底解决问题的可能。这也是丰田汽车体系的生产出现不良率非常低的原因 ，通常是全年几百万件零部件的生产，不良率却被控制在个位数。
不要小看不良率的控制。2016年，丰田汽车的利润是德国大众汽车的三倍，原因就在于德国汽车2016年遭遇了严重的汽车召回事件。
二、提案改善制度
丰田认为，好产品来自于不断的改善，包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等等。因此，丰田公司广泛采用提案改善制度，以激发员工的创造性思维。员工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。
丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。
只要员工提出改善意见，都会获得两点回应：一是管理者必须给出意见反馈，二是公司必须给予奖励。在丰田汽车的一些供应商工厂也是如此，有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。
三、轮岗制度
丰田汽车提倡多能工和轮岗制度，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。
更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提案。
员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差。但在轮岗时，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。
所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。
四、破除内部沟通顽疾
一般来说，随着公司的规模越来越大，需要协调的不同观点也越来越多，内部沟通的质量也随之降低。丰田避免了这种问题，丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170多个国家和地区，雇员33万多人，但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。
丰田有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，要求随便一个员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。
开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过7分钟，如果超时，会被参会者轰下台，而且董事长会要求重新做报告，因为不够简明扼要。所以，部长在汇报前在家里练习十次以上，时间要严格控制在7分钟内，而且要让夫人也能听懂才行。
五、鼓励发展“小团体”
为让“所有员工了解所有的事”，丰田建设了许多复杂的社交网络，比如鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。”
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工资不高、等级森严，为什么丰田员工还这么卖命？
众所周知，日本公司不爱解雇员工，常搞终身雇用，丰田也不例外，而且公司内部搞的是年功序列制，等级森严，工资、奖金在行业内也不算高，但是员工一样有干劲，这到底是为什么呢？
一、既剔透人性，却也违反人性
据说，有一家中国企业请一位丰田专家帮助公司实施丰田式精益管理，这位专家到这家企业待了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，对员工说了两句话：
“工资这么低，你们真不值得为这样的公司与老板工作。”
“你们这样的工作态度，真不应当有饭吃。”
这并不是个案。实际上，员工不懂回报，当一天和尚撞一天钟，不思进取的现象已经成为让很多老板头疼的问题。一家全球性咨询公司的调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽自己所能。
员工如果消极怠工、得过且过，老板就会认为任何对员工的投资都注定难以收效。这也是很多企业不愿意培养员工，不愿意把企业的发展建立在员工成长基础之上的原因。如此一来就成了恶性循环，企业靠克扣或压低员工工资来降低成本，导致员工更加“体力化”，导致公司更加“弱智化”。
丰田管理这种矛盾的做法是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。丰田营造了一种让员工“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。
史蒂芬柯维说，人有四种才能：智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。
二、没有员工喜欢只做“螺丝钉”
多数企业顶多做到尊重人，多给点儿待遇福利。但是丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定。
“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一说。
50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。
2009年全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌、资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，那么通用破产的结局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？
这从侧面印证了德鲁克的观点：管理是激发人的善意，就是对人要给与极大的关怀，要给员工尊重和自主权，让员工成为能够自我管理的人。这是企业必须承担的使命，如果不这么干，企业就不会存续下去。
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学习丰田，“软硬”兼施
“精益生产”最早是美国麻省理工学院的专家在研究丰田生产方式的时候提出的概念，包括管理精细化、作业标准化、现场规范化等。这已经成为丰田的管理哲学，也是参悟丰田之道的金钥匙。
近年来，随着经营成本不断增加，利润空间越来越有限。出于提升效率和客户满意度的考虑，越来越多的企业开始效仿丰田管理模式。极致的细节管理、团队文化、杜绝浪费、无限制地追求创新，每一项似乎都值得企业管理者深度学习。
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