精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。

　　具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要，这是因为一线生产人员是企业价值的直接创造者，他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。

　　在企业生产实践中，经常会出现企业因市场情况发生变化而导致人员岗位上的变化，缺人现象将是当今企业发展面临的一大难题。而更多的单技能现场操作人员却不能在短时间内适应此种变化，给企业的劳动用工与员工岗位适应带来了巨大的挑战。

　　因此，有必要就企业开展多能工培育工作，从六个方面给您一些实操方面的建议。

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　　对于多能工概念的基本理解

　　多能工是指能够承担多个工序或多种设备操作的一线作业者。

　　而工序指的就是程序，工件在一个工位（所谓工位，就是一次装夹工件后，工件（或装配单元）与夹具或设备的可运动部分一起，相对刀具或设备的固定部分所占据的每一个位置，称为工位）上，被加工或装配所连续完成所有动作的那一部分工艺过程，叫工序。一道工序可以是一个工位，也可以是几个工位。工序可能是车、铣、镗、钻、磨，也可能是装配、检验、清洗、包装等等。

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　　多能工培训的目的

　　员工是企业的财富，没有哪位员工希望自己拧一辈子的螺丝。管理者需要从内心深处激发员工自行学习的欲望，并加以正确的培训方法，让企业拥有更多的多能工，才能在不断变化的生产需求中应对自如，让生产变得流畅、灵活。

　　在企业中力争做到“一人会三岗，一岗三人会”，确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。

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　　培育多能工的益处

　　一直以来，我们一提到多能工，许多朋友就会认为多能工只是员工自身技能的概念。其实，多能工更体现的是企业的成本。

　　由于企业产品结构的不同，市场需求的变化，多能工展现出来的就是企业的成本。

　　从企业层面看，一是多能工的合理调配，可以降低企业的人力成本；二是可以解决紧急生产中的人员不足；三是灵活应对企业生产突发事件，确保生产作业的正常进行；四是提高生产的柔性，提升企业整体生产力水平。

　　从员工自身层面看，“技不压人”，这一点特别重要。企业一定要向员工说清楚，不能适应企业岗位需要，不能创造价值就是企业浪费，也是员工自身价值浪费。

　　一是员工本身能够适应市场竞争的需要，可以适应更多的岗位，在更多的领域、岗位体现自身价值；二是作为多能工的员工来说，在能够为企业、为社会创造价值的同时，更能够提升员工及家庭的幸福指数。

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　　多能工培训的流程

　　1. 多能工资格选择

　　当今时代，随着科技的进步与员工素质的提高，多能工的培育已不再是从前的难度，更不会出现学有余而力不足的现象。因此，多能工选择一般为工龄1年以上（视企业及员工岗位情况而定）、本岗位工作各项技能已经具备的员工。

　　2. 多能工项目学习安排

　　一般情况下，每一工序都必须储备两名以上的多能工。为此，多能工培育必须本着“员工自愿兼顾组织安排”的原则，一是要充分体现员工的求学进取愿望，希望自己通过学习与努力掌握更多的技能；二是现场管理者要根据生产实际，避免员工对那些所谓喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。现场管理者要科学合理地安排多能工的工序或设备操作培训计划，实施教育、指导以及训练。

　　在多能工项目学习安排上，笔者特别强调，现场管理者要为多能工选配好培育的师傅，只有认同公司文化，工作积极向上，有良好的职业操守的人，才有资格充当多能工培育的师傅，才能达到多能工培育的效果

　　3. 实施岗位培育步骤

　　第一，根据综合平衡后的员工申请，现场管理者（车间主任或现场领导）批准员工多能工培育申请后，再根据该工序或设备操作的工作内容及复杂程度来制定学习时间，制定出多能工培育计划表。

　　第二，基础理论教育，比如单元工作条件与工作原理、基本遵守的工作要求、精益基本理论（岗位5S管理、七大浪费的基本概念等）、质量、安全、制造关联的流程与标准等，培训后让 员工进入该工序或操作设备现场参观，理论联系实际。

　　第三，工序或设备操作培训，这是岗位理论培训与实操培训相结合的培训。培训师傅重点让员工掌握作业指导书、岗位操作要领书、知晓操作安全与产品质量风险点以及改善点等内容，掌握正确的作业方法。

　　正确的实操培训可以概括为：“我干你看（说要点）；你干我看（多鼓励）；我再干你再看（讲技巧）；你再干我再看（总结）。最后，你干”。

　　4. 多能工考核确认

　　多能工是企业人力资源管理的重要指标。企业的人力资源部要掌控企业多能工的数量与占企业员工的比例，每年要根据企业的实际情况下达多能工指标与多能工考核标准，基层单位依照企业多能工评价标准进行评价。

　　对于评价标准，因工种与岗位的不同，考核的内容是不同的，分数加权也不同的。考核标准中，一般包括工作效率评价，一是按产品标准工时给予评价；二是按操作的节奏给予评价。

　　质量工作评价，一是按产品或工序完成后的整体质量给予评价；二是按操作中工具的使用、动作的规范、标准作业的严格遵守等给予评价；其他方面评价等等。考核中的理论与实际的操作分数所占比例，一般是理论成绩占30%，实际操作能力占70%。

　　多能工资格认证：总评价分数在70分以上即可获得本岗位多能工资格认证书。

　　5. 轮岗管理

　　考核通过多能工考核之人员可申请换岗操作

　　工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。

　　在岗位轮换中，现场管理者要注意员工技能水平、工作效率、质量稳定性等因素，要综合考量，绝不可以为了完成多能工的指标与数量，为了技能提升，而频繁轮换岗位。

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　　多能工实施要点

　　1. 有计划推进。现场管理者要结合实际，制定多能工技能培训计划，实施个人和整体的定期考核。在推进工作中，班前班后灌输多能工观念，营造氛围，并定期举办多能工竞赛活动。

　　2. 绝对安全。确保工作安全，这是首要任务。不要因为一时疏忽造成员工成伤害，这样会严重影响多能工的积极性，影响组织绩效。

　　3. 作业简单化。员工操作实现标准化作业，这是多能工培育的基本前提，作业参数基本固化，作业动作细化分解。有了这一保证，多能工培育就变得相对简单。

　　4. 工作给予指导。在多能工培育中，现场管理者对每一岗位都要指定岗位师傅，进行“师带徒”活动，确保工作中的安全与质量，培养合格工人是现场管理者的主要职责之一。

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　　多能工的激励

　　1. 获得多能工称号的员工，一般要有多能工标识（有的企业在员工帽子上体现、有的企业实施胸牌区别、也有的企业实施臂章管理等），这是企业对于多能工岗位认可与精神激励的重要举措，并根据其工作表现给予绩效和奖金激励。

　　2. 获得多能工称号的员工，根据其工作综合表现优先选拔为班组要员，成为班组长后备人选。

　　3. 企业要把多能工培养纳入班组管理与考核指标中，在班组星级评定与奖励方面，要体现出多能工培育的情况。

　　4. 在员工薪酬管理体系中，要设置操作员工多能工技能工资等级项目，即在工资体系中除基础工资、岗位工资、绩效工资外，还要有技能工资部分，形成标准与制度，建立长效机制，激励员工“自愿学习技术的愿望”，以使更多员工成为多能工。

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