—1—

如何执行“三讲四化”方法论

三讲

讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。

讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工。

如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

十余年前，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。

劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。

这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四化

把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化

—2—

如何执行——简化 量化 流程化

流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。

有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。

但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？

你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

—3—

执行的保证

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：

每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

指令一定要明确简洁

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。

下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 

要下属做承诺

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

要跟进

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。

管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。

跟进对领导来说也是重要的一项工作。

—4—

质量执行的要点

1. 真正的实行“ISO9000”而不是走过场

 执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。

严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

2. 用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。

这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

3. 推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

—5—

效率执行要点

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。

所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

—6—

成本执行要点

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”

每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。

有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

—7—

安全执行要点

安全最关键的就是预防、及时。

1. 最重要的是预防

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。

惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2. 保证安全要有措施

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。

当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。

那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。

如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。

经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。

这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

—8—

服务执行要点

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。

在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。

比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。

另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。

企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

—9—

利润执行要点

一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？

这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

1、全体员工的工作目标都是赢利

2、利用各种方法和手段控制成本

3、与企业利益相关者共享利润

4、不断地开发新的赢利点

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

—10—

合作执行要点

在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？

要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？

不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？

作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。

有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！