多年来，领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固，在变革领导力领域尤为常见。

一个需要彻底变革的组织，需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。

这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么，而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中，领导者还需要做（并注意）其他事情，以确保变革的发生和持续，而不需要领导者个人的持续参与。

那么，为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢？

显然，许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。

是时候挑战这些领导力谬误了，如果不去除这些谬误，将继续束缚领导者的思维，使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。

01

魔力幻觉

第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力，即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。

一些著名的变革模型支持这种印象，声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。

然而，这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。

那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者，很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用，关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面，如预算、角色和关键绩效指标（KPI）等。

启示：变革领导力无关乎魔力，而更多地关乎平凡。

作为领导者，你必须尽一切可能释放你的个人风格，激励你的下属；向他们传达你对变革的坚定信念，让他们知道你时刻支持着他们。

但是，你也必须着手于枯燥的细节，为他们的成功做好准备。

你要关注组织结构图和每个成员在变革中需要扮演的新角色，你要关注KPI和各类指标，让每个人都知道他们的努力将如何被衡量和回报。

这意味着在变革过程的后半段，你不需要用你的个人魅力来不断推动变革。

02

行动幻觉

第二种幻觉是行动的幻觉：认为领导变革就意味着要尽快行动起来，通过业界所谓的 '速赢 '（quick win）来产生初始动能。

通过启动“速赢”计划来证明变革的价值是一条非常诱人的道路。然而，我们看到组织选择的早期行动往往会对变革产生长期的负面影响。

原因是他们将时间、注意力和资源集中在相对快速的改进上，而事实上这些举措往往是表面的，没有什么持久的影响，也不是战略变革真正需要的长期的、根本的改进。

启示：变革领导力不在于风风火火的行动，而在于结果。

换句话说，领导者需要确定新战略将带来哪些改进，改进哪些经营成果，改进多少，何时改进。只有当领导者设定了明确的目标，管理者才能对采取何种行动做出明智的决定。

03

戏剧性幻觉

戏剧性的幻觉与行动的幻觉和魔力的幻觉有着密切的关系--通常是因为这些条件常常同时出现在同一个领导者身上。但它们之间的区别在于：

魔力幻觉是认为自己的个人魅力足以推动变革；行动幻觉是认为自己有动力迅速启动项目，而不管项目的长期价值如何；而戏剧性幻觉是认为变革的本质是快速和刺激，充满行动和冒险。

这种认知存在两个问题。首先，这些领导者期望（并向他人发出信号）新的战略或变革会像刮风下雨一样迅速发生，他们对长期的变革没有什么耐心。

这意味着他们往往很少关注变革计划中的耗时因素，尽管这些因素往往是最根本、最持久的影响领域之一。

第二个问题是，那些认为变革本质上是戏剧性的，甚至是必要的的领导者，往往对有助于实施变革的常规工作流程避而不谈。他们也很少关注开发新的工作流程和工作方法的必要性。

启示：变革不是一蹴而就的，它是一个缓慢的过程，它更多的是常规而非戏剧性。

原因在于：

首先，战略变革需要时间，这是它的本质。

只有当管理者觉得自己有足够的时间进行有意义的变革时，才会投入到变革所需的系统和能力的深层次、根本性、长期性的工作中，而不是投入到表面的、速成的解决方案中。

其次，变革要想具有可持续性，就需要将其嵌入组织及其员工的日常工作流程、习惯和常规工作中；需要保持稳定，至少在一段时间内保持稳定；需要在不需要进一步变革或新战略的情况下为组织创造价值。

只有这样，你的变革举措才会成为根深蒂固的新常规，而不是另一个无效的变革举措。

04

能动力幻觉

第四种也是最后一种领导力幻觉叫做 '能动力幻觉'。能动力是指个人做出决定并付诸行动的能力。

陷入 '能动力幻觉 '的领导者认为，只有人的力量能够实现变革，而不需要组织结构的帮助。如果变革被拖延，那一定是由于人的阻碍。

从某种意义上说， '能动力幻觉 '只是魔力幻觉的放大版。然而，我们有理由把它单列出来，认为它是对组织危害更大、影响更深远的问题。

领导者如果承认：'当然，这不仅仅是我的问题，而是组织中的每一个人的问题。'那么，他就找到了治疗 '魔力幻觉 '的良方。然而，要想优化组织，仅靠这剂药方是不够的。

领导者需要认识到，可持续的变革不仅仅是人们努力、意志力和毅力的结果，而是人们通过努力改变组织结构的结果。

组织结构中有些要素并不依赖于个人有意识的新尝试。这些要素中有一些是所谓的 '硬件 '结构，如组织流程、关键绩效指标、决策权和组织仪表盘等。而另一部分要素则属于所谓的“软件”结构，甚至是“社会性”结构，最好的例子就是组织文化。

不管是软件还是硬件，'结构 '二字的意思是，组织的这部分工作可以通过自己的机制来完成，而不需要某个人（不管是领导者还是下属）每天早上根据主观意愿做出新的决策。

启示：领导变革不仅仅是 '搞定 '人心，而是要重塑整个系统，而组织结构是其中最重要的一个环节。

事实上，我的研究表明，如果构成组织系统的任何一个要素（人和结构）没有经过改造以支持组织转向，那么随着时间的推移，现有的结构就会逐渐占据上风，压制变革。

原因很简单：现有结构会自动运作，不需要个人提供任何新的推动力。它们会继续执行旧的战略或运作方式，直到被外力改变，转而支持新战略。

同时，新的战略或变革需要个人经常性的积极投入，才能不断向前发展。

很明显，如果没有结构性的变革，系统将无法正常运转。即使人们付出了所有的努力、意志力和毅力，旧的结构也会胜出，使新的战略举措成为徒劳。

另外，领导者也可以利用自己的权力和权威改变组织结构，创造一个接受和强化变革的环境。

重塑组织文化、习惯和系统的领导者，更有可能在不投入过多个人精力的情况下实现变革，也更有可能实现可持续性发展。一旦实现了这一点，你就可以利用组织结构和系统来实现大的改变。

我所接触过的很多领导者，他们的潜意识中都隐藏着这四大幻觉，这些幻觉会产生深远的危害。

只有识别它们，并努力与之作斗争，我们才能重新审视以正确的视角领导有效变革的必要条件。这样，我们就能大大增加变革成功的机会，并对企业产生持久的影响。

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