很多人都深知，精益变革是企业发展的必由之路，但谈及到如何变革，也许就没那么清楚了。那么，下面就为大家带来企业变革常用的一种方法——标杆线打造。

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案例背景

1、A公司收购了B公司的业务，接管其S工厂以后，发现其生产效率、制造成本存在改善的空间，希望对此进行改进。

2、 经调研发现， S工厂在B公司的若干工厂当中，其实是效率最高、利润最好的工厂，而且，多年一直如此，因此，其干部员工皆有一种优越感和自豪感。

3、S工厂员工的稳定性比较好，这跟一般的制造企业完全不同，工人以进入这个公司为荣，多半不愿离开，因此，这个工厂里面老员工比较多。

4、该工厂有20多条生产线，每条生产线都可以生产任何的产品。

5、该公司是典型的按订单生产，而且是小批量多品种，订单的波动性也比较大，一般月底和季度末的订单非常多 – 可能与销售的KPI有关系，人为的波动，造成了巨大的浪费。    

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变革过程

top1   参观学习

多次带他们的主要干部去其它类似的工厂参观学习，通过学习，让其知道自己的不足，然后，他们就主动提出来，自己的工厂存在不少问题，需要变革。

top2   准备工作

从A公司抽调几名IE工程师来，跟S工厂的工程师一起进行分析，从技术上寻找改进的机会，发现，效率提升30-50%是完全可以做到的。

top3   树立标杆

1、首先，确定目标，一个月以内，效率提升30%。

2、如何选择标杆线？最好的还是最差的？都不是，让他们所有的班组长自己进行竞选，主动提出愿意当标杆，而不是我们去求他当标杆。

top4   设定好处

1、如果订单不稳定，优先让标杆线的产量稳定。

2、尽量让他们做好做的订单，新产品、比较特殊的产品，尽量不安排在这条生产线，因为他们的生产线数量比较多。

3、人员可以挑选，组长认为哪个人不合适，可以挑出来，如果认为别的生产线哪个员工优秀，可以无条件调过来。

4、如果一个月达成目标了，有奖励，如果达不成目标，没有惩罚，也就是说只奖励不惩罚。

top5  开会动员和竞选

1、 领导动员其目的和意义

2、让有意参加的班组长上台发表竞选演讲 – 你如何让我们相信你可以做好这个标杆线，请注意，不是我们如何让他做到，而是他自己如何做到，而且要让我们信任他。

3、让全体班组长、技术员、工程师进行投票，选出他们心中的标杆线，请注意，不是领导来投票。

4、细节：当选出第一名的时候，第二名的班组长不服气，流泪了。

5、过程不去细说，结果是一个月以后，效率达成了目标，提升了30%。

top6   标杆复制

1、当标杆线实现目标以后，厂长非常兴奋，表示立即在全厂进行复制，被我阻拦了，为什么呢？因为，这个标杆线具有特殊性，不具备全面复制的条件。

2、再复制一条样板线，在第一条样板线的基础上，将经验完全复制过来，只是，人员以及订单不能刻意挑选了，同样需要在一个月内实现效率提升30%的目标，技术上是现成的，可以复制，但是，人员和订单的条件不如第一条生产线，因此还是需要再下一番功夫。

3、同时，嘱咐第一条样板线继续进行提升，而且，留了1个工程师在这条线，指导他们持续改进，目的是不让第二条线赶上。

top7  会议宣讲

在第二条线复制成功以后，召开会议，给大家宣讲一个事实，如果订单总量不增加的话，全厂效率提升30%以后，原来的20条线，则要减少至少5条生产线，这就意味着至少有5位组长要下课，同时，要清晰地告诉大家，对于表现优秀的班组长可以转岗去做技术员、持续改善专员，对于抵触的，表现差的，不思进取的，则只能去当普通员工。

top8  见证成果

第三个月结束的时候，全厂实现效率提升30%。

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规律总结

1、首先要解决思想问题，让他们的干部意识到自己的差距，知耻而后勇，如果认识不到差距就不会去接受变革。

2、通过技术手段研究可行性，同时借助外部力量，兄弟工厂的工程师一起攻关，相当于请了一个顾问团队。

3、通过树立标杆，让大家建立信心。

4、标杆的建立，要由被动变为主动，一定要给标杆线一定的好处，他们才会主动想去担任标杆线，这个方面，一定要找到他们的需求，而且，要制造稀缺，物以稀为贵。

5、标杆的复制要循序渐进，不能太快，欲速则不达。

6、要让被变革的对象非常清晰自己的前途，不管是好的前途还是不好的前途，让他知道这个变革跟自己的关系。

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