中国制造产品质量水平与美日制造企业存在巨大差距，中小企业产品质量基本只有3西格玛甚至2西格玛的质量水平，在国际竞争中处于极为不利的地位。有关机构调研发现，大量的中小企业约60%--70%面临严重的生存困境，另外大约有10%中小企业在升级、20%左右在转型中。如何找到一条符合中小企业实情的质量改进道路是摆在众多中小企业面前的急迫任务。

六西格玛的定义是根据统计学的理念形成的，在质量上表示每百万产品中只有3.4件是次品，六西格玛更是整套系统的理论和实践方法，是通过消除过程缺陷和无价值作用，从而改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。

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中小企业质量管理现状及问题

（1）质量管理基础薄弱

我国中小制造企业已经具有一定的质量管理水平，但进一步调查所得出的情况远非如此。在这些所谓开展全过程质量管理和建立质量管理体系的企业中，有两个问题突出的存在着：

一是这些企业大都不能完全理解和掌握全面质量管理的实质，而是在全国大规模推广活动中开始建立企业的全过程质量管理制度的。在这种质量管理中有很多形式大于内容的东西，并未对企业的质量提升产生实际的作用，反而让员工对于“质量管理”这一术语产生排斥心理。

二是质量管理的统计数据基础缺乏。这些企业很多都是从无检验、无质量管理的“史前阶段”，跨越过统计质量管理阶段，直接跃进全过程质量管理阶段的，这样的“大跃进”造成全过程质量管理所必需的统计质量控制基础几乎为零，难以发挥出应有的作用。即使在那些质量管理水平较高的、占中小企业总数5%的处在按TS09000标准建立企业质量管理体系的企业中，也依然存在着把很多功夫花在制定质量管理体系文件上，忽视在实际的质量管理工作中真正贯彻标准。一些中小企业通过了1S09000标准认证后，企业唯一的变化就是质量管理体系文件的堆砌。

（2）质量经济性要求更高

产品质量的改进需要成本投入，为了达到质量的提升，很多象GE一样的企业耗费数年时间，投入巨额资金，这对制造企业只有在实现短期盈利的基础上才能实施质量改进。从我国中小企业在金融危机中所面临的严峻形势来看，那些需要进行长期投入，而收效又极为缓慢的长期战略显然不切实际。如果某质量改进策略需要持续的资金投入却不能带来立竿见影的收益，对这些中小企业而言是没有实施意义的。持续改进必须建立在良好的质量管理经济性基础上。

中小制造企业质量改进需达到的三原则是：

一是净收益最大化原则；

二是总投入最小化原则；

三是投入计划与企业现金流相适应原则。

对在这些质量管理基础薄弱的中小企业实施质量改进，不但需要对质量过程改进中需要支付的成本与所得的收益进行核算，实现企业的净收益最大化，而且需要使企业的现金流能够支撑质量过程改进的资金投入需求，在资金投入最小化的同时实净收益的最大化。

02中小企业质量改进之道

六西格玛是一整套系统的理论和实践方法，消除过程缺陷和无价值作用，从而持续改进企业业务流程，实现客户满意。

但是以往的研究者对于在管理基础薄弱的中小企业推行六西格玛始终持怀疑的态度。认为不是所有的中小企业都具备实施六西格玛管理的先决条件；并且指出要在中小企业实施六西格玛管理，企业的管理水平至少要达到全面质量管理阶段。但是我们也应该看到中小企业的优势所在，作为一个小规模的成长性的企业，中小企业自身的精简往往使企业的指令更具有执行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，比大企业更加容易导入。中小型企业主也完全可以开展基于六西格玛的质量管理，降低缺陷和劣质成本以提高质量，增加效益。与有着各种优势资源的大型企业相比，在中小企业利用好六西格玛管理工具更具现实意义，主要体现在以下两个方面：

一是有利于企业加强基础管理工作。开展质量管理，要求企业的基础管理较为扎实，企业应具备科学可靠的原材料消耗定额、工时定额等定额标准，应有完整、制度化的废品记录、返修记录等。许多中小企业的各种定额标准制定得极不科学，不是来自于生产过程中实际发生的物质消耗和人力消耗，这也是一些企业难以开展质量管理的一个重要原因。由于开展基于六西格玛的质量管理对企业基础管理工作提出了较高的要求，为了使这项工作能开展下去，一般都会对企业的各种定额标准做出认真的测定，同时更加重视各种统计数字的完整性和连续性，从而促进中小企业的基础管理工作的发展。

二是有利于企业控制和降低成本，提高经济效益。随着市场竞争的不断加剧，价格往往成为中小企业赢得竞争的主要手段，残酷的价格战在所难免，企业利润与产品质量，似乎成了不可兼得的两难选择。基于六西格玛的质量管理为那些想要在保证经济效益的同时提高产品质量的中小企业，提供了一种有效的方法。

六西格玛管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。即质量经济性是六西格玛管理的基本原则。一方面，通过对内、外故障成本进行统计、分析，从中找到控制多余支出的途径，从而达到控制成本的目的。另一方面，这种成本的降低并不是以牺牲利润为代价的。企业在确保产品的质量水平时，应该使产品的成本与质量水平处于合理的比例，确保盈利处于一个较佳状态。
Aberdeen Group 在一篇名为《Lean Six SigmaBench- markReport》的报告中指出六西格玛管理不仅适合大型公司，同样也适合于中小型企业。同时报告还指出，中小型企业实施六西格玛管理，首先要做的是降低额外的无价值造成的成本（52%）和对工作流程进行标准化（46%），而不是通过全公司六西格玛的培训计划或采用DMAIC（定义、测量、分析，改进、控制）六西格玛改进模型。另外，Aberdeen建议其采用DPMO（每百万缺陷的机会）这一指标来衡量质量水平，因为该指标适合所有类型的企业。

中小企业运用六西格玛进行质量改进的可行途径是：首先针对中小企业内部活动，运用价值链分析法进行分析，建立不同的西格玛标准，特别是确定核心业务的西格玛标准，然后采用部分启动方式，通过首轮项目成功实施的试点，再根据项目运行情况向全企业实施的渐进式质量改进。这样才能克服中小企业资金不足的天然缺陷，实现质量改进的经济性和可持续性。

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