在中国企业，质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地，这是质量管理落后的一个缩影。那么，在企业真正重视质量和质量管理的前提下，如何建立强有力的质量管理部？

1、质量部门的尴尬

产品质量的重要性，恐怕没有哪个企业会否定，很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”，但质量管理部门却并没有受到足够的重视，与“生命”更是相距十万八千里。

在很多企业，名义上的质量管理部，实际上是质量检验部，甚至只是生产质量的检验部门，像是一个附属部门，最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。

质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦，影响了生产进度和交货，生产人员和销售人员对你咬牙切齿；来料检验后退货，得罪了采购，他们对你恨之入骨；你对质量问题紧追不放，让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。

大家的苦汇集到一起，找老板去告状、投诉，质量人员的日子就不好过了。很多时候，质量人员苦于对业务不了解，尤其是对研发业务不了解，无法深入到业务活动中控制和保证质量，很多地方都插不上手，感到无能为力。  

出了产品质量问题，大家认为质量管理部门的工作没有做好；如果产品质量没问题了，大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢？

在大家看来，产品质量控制得好，是因为研发部门遵循了设计规范，加强了测试和技术评审，是因为生产人员改进了工艺，加强了制程控制，似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。

所以，对于质量管理部门来说，最好是产品不时出现一些质量问题，这样能为自己加强质量检验工作和开展质量控制活动找到充分的理由，也能证明自己的存在和价值。

企业还需要质量管理部门的地方就剩ISO9000、CMMI等质量标准体系的推行了。这确实是公司级的一件大事，质量管理部门也会额外卖力，毕竟质量保证体系对产品质量的重要性是不言而喻的，通过体系的推行是提升质量部门地位和影响力的大好机会，而且获证后的成就感和对企业的价值也很直接。

然而，在绝大多数的情况下，辛辛苦苦花了一两年甚至更长时间的努力，对质量改进没有实际的效果，拿到证书无疑是一项成绩，但质量管理部门的工作也落得了一个形式主义的评价。

2、质量人的尴尬

你遇到这些尴尬的遭遇吗？

1、加班加点全数检验挑出的不合格品，被生产部签让步接受单让步接收了。

游戏规则的制定就已经让质检处在一个尴尬的位置。

2、外购件不符合图纸要求，品管却无权要求退货。

该供应商是生产主管的亲戚，无语！

3、生产计划中几乎没有检验的周期，每天的任务单上的产品几乎是还未装配的产品，每天都不能完成的任务，24H老化试验更是无从说起。

一切为了赶进度！

4、内部审核发放给相关部门的纠正措施单，基本是由品管部门自行填写完成。

跟ISO9000相关的永远是品管的独角戏！

5、纠正预防措施单，在改进会议中确定的进度在让责任部门签字时被划改，划改后依然延期，且没有任何执行的动向。

谁都说了不算，有困难就放一放！

6、检验员的量具居然被供应商摔坏。

好牛的供应商！

7、对于不符合图纸要求的产品提交不合格报告，竟被认为是找事。

图纸的公差是不是判定的标准？

8、高层要求贯彻ISO9000，而实际质量管理文件对于相关部门只是一纸空文，开会却不停讨论管理流程。

其实ISO9001实施的关键就是领导重视和全员参与！

9、新产品已经准备发货了才发现还没有检验标准类文件。

开发部也不知道开发流程，只知道事情很急！

10、明知道生产、采购做不到的公差要求，检验员如何执行。

公差还是应该根据实际能力和产品要求保持一个持续的改进！

11、维修了多次产品性能还是达不到要求，那就让步处理。

公司的成本意识让我们不能有报废！

12、年前确定采购的检验设备却因为资金问题被搁置。

检验能力的提升只能靠增加检验数量、检验时间。 

13、对于市场反馈的质量问题，解决的方案是加强检验。

没有质量成本意识，检验不合格已经成了废品，为了不浪费就让步，恶性循环吧！

14、打包工犯错，竟然让质检买单。

以为检验做好，就万事大吉了，出了问题先问检验！

3、企业需要什么样的质量部？

质量管理是企业的生命线，企业理所当然应该建立一个公司级的质量管理部，统抓企业的产品质量和过程质量。一些企业把质量管理职能分设在不同部门，如研发设立研发质量部，在制造设立制造质量部，而没有统一的公司级质量管理部门，作为一种过渡的做法这是没有问题的，但长期来看，将会对企业整体的质量管理体系建设不利。

作为企业关键的职能部门，质量管理部应该直接向企业最高领导负责，其职能可以定义为：开展有效的质量控制活动，建立健全的质量保证体系，树立优秀的质量文化，以确保企业的过程质量和产品质量。

作为职能管理部门，质量管理部兼具参谋、建设者、监控者和服务者多重角色，这正是质量管理工作富于挑战性的地方。质量管理部在加强自身建设和提升能力的同时，尤其需要注意与领导层和业务部门的沟通，一方面获得领导层的支持，另一方面赢得业务部门的信任，在质量目标和措施上与业务部门达成共识。

当然，质量管理部千万不要成为高高在上的部门，必须把工作中心下移，深入到各项业务工作中，具体的做法是，在研发、制造、采购等与产品质量直接相关的部门派出质量管理人员或设立下一级的质量管理机构，目标、政策、流程、制度、人员任用归质量管理部统一管理，日常工作由业务部门主管安排和指挥。

这样既使企业的质量管理体系得到有效落实，产品质量得到有效监控，又使质量管理人员直接深入和服务于业务活动的质量管理。

质量管理不只是质量管理部的事情，各级主管都是质量的直接责任人，所有员工都需要对工作质量负责，质量管理部对此需要有清醒的认识，并致力于“全面质量管理”、“全员质量意识”思想的宣传和贯彻，塑造优秀的质量文化。

质量管理部的设置上，需要兼顾质量控制和质量保证两方面的职能。质量控制是事中的过程监控活动，不仅限于质量管理人员实施的质量检验和检查，其实大量的质量控制活动，如测试、技术评审、交叉检查等是由业务部门的员工实施的，但质量管理人员也要负责这些活动的组织和有效性。

质量保证既是事前的预防和事后的总结提升，也是对产品质量形成全过程中所涉及到的人员、过程、方法、工具等要素进行全面的部署，建立完整的系统，并确保其有效运行。

“质量是企业的生命”。作为企业质量控制的关键人群——质量管理人，他们在企业中的地位、贡献和成就如何，是反映一个企业乃至一个社会整体质量意识的重要指标。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。为咱们质量人点赞！

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