标准作业书和工艺流程书之间的差别

标准作业书和工艺流程书的区别是什么？

两者相似——但又不一样。他们之间的微妙之处在于：好像看起来都相同，可是他们目的（及使用原因）实际上是各不相同的。我们可以尝试来理清其中的差别。

您是否曾坐在飞机的紧急出口旁？空乘人员可能会过来问您是否会说英文并且告诉你：

在起飞降落期间，请将随身携带的物品放在行李架上。

阅读安全手册，并熟悉紧急安全门的操作使用。

紧急情况时听从机组人员指挥，并拉动手柄一和手柄二打开安全门。

一定要按照机组人员的指挥，请不要擅自操作。

再次阅读安全卡片，并了解如何打开安全门。

诸如此类。假如我们观点一致，你会觉得很庆幸打开这扇门的机会是微乎其微的，因为如果你真的深陷危机的话，就身不由己了。流程书非常的清晰但在现实中又不够详细。

在我看来，工艺流程和标准作业之间的区别在于：

工艺流程教会你： 特定的情况下要做什么。

标准作业教会你：你需要知晓些什么，才能让事情第一次就做对。

标准作业三要素   

工艺流程书是由专家所写。他们假定您会停止顾虑并一步步地按照程序执行，正确的流程会导向正确的结果。这当然比没有任何工艺流程书更好，但是当你碰到障碍时却帮助有限。

那么标准作业书呢？大野耐一先生在他的《丰田生产系统》一书中，将标准作业书描述成为一种特殊的工艺流程书，列出了丰田在二战用于织布机制造前就已使用的三种核心要素：

Cycle time 周期时间

Work sequence工作顺序

Standard inventory 标准手持量

大野耐一先生假设了很多条件，比如假设所有部件都为良品等，但我们能看出某些重要方面与工艺流程书（例如在“按一定的顺序或方式来管理连续的动作”）之间的区别：首先，要有成功的依据——工作必须在一定的时间内正确的完成。这是非常重要的，因为这代表了做好工作和徒劳无功（例如：返工将延长周时间并被挑出来）之间的差别。

其次，它关注的是工作顺序，并不是动作或行动。这不是在语言上吹毛求疵，但很具体。通常“打开门”在流程书里是一个典型的高阶的指令，而“用左手顺时针方向拉动手柄A，然后用右手逆时针方向拉动手柄B”会更接近于标准作业书。标准作业书是关于工作它本身。

第三，标准作业书详细说明了：你需要多少手持量来完成工作（不需要持有超过立即需要的库存），也是为了让工作能顺利进行的条件。

关注结果  

更广义的看，待标准化作业，我们需要将其放回到及时生产和自働化之间。为了跟上节拍时间，工作必须在目标周期时间内完成并持有最低库存，且为了内建品质：

必须知道生产良品的必要条件，且在流程内被控制。

必须允许员工用明确的判定准则且有信心的对于他们自己的品质做出判断。

标准作业书应涵盖：

来自于客户期望远景的工作目标。

按照便于管理的步骤，分解成工序元素。

由零部件、设备、工具、产能、及其他投入组成的必要条件。

用稳定的判定标准做出完成工作的明确决定（或许涉及了由主管编制的文件和培训）。

持续的确认、指导、以及改善。

标准作业书在关注工作结果的方面超出了工艺流程书，完成工作方式的效果，必须在安全、品质、周期时间、生产周期，以及工作中更高层次的细节之上，重点在于其接触到成功完成工作每一步骤所需的基础技巧。

打破标准  

在实践中，标准作业书始于工作流程书的终结。标准作业书是管理者将努力的成果放进控制工艺流程书中（通常是由工程师或部门其他的专家书写），并转化为更细节工作习惯，且每次都能自信地将工作成功完成。标准化作业实际地描述了每一步骤（眼动、手动、脚动）让其可遵循并以最小化浪费地做好工作。

管理人员的目标是让团队中的每个人在八小时内进行标准化作业。团队领导人的目标是与团队成员们“打破”标准，建议更新、更好的方式来做好工作——这就是改善。没有标准作业书，就很难看到什么被改善了。没有改善，标准作业书很快就会被淘汰，并恢复成工艺流程书。

最后，工艺流程书意图的不同之处。精益所指简单明了：管理的目的是让员工的工作更简单，这样他们为客户服务的工作是否能成功？或者它带人们回到更朝着注入管理和决策的管控？我们接近了工作的最后的流程并让客户满意了吗？还是回到了管理层会议和行动计划上。标准作业书的主要目的是将流程转化为可操作的知识，让每位员工都更简单的让客户和在工作中成功。

附加评论    

我最初见到丰田标准作业理念的应用，是由Norman Bodek在1991年设计的一个车间工作站。这个车间是由Yoshiki Iwata和Chihiro Nakao领导的。

起初，我将之看作是定义好的标准化活动，来维持所需的产能。我那时被告知它应该被视为目前最佳执行工作的方式。

我后知后觉它其实在TPS中有更基本的角色。

标准作业书详细说明了：

要遵循的工作顺序；节拍时间；为了达到TT所需的人力；让流程流动起来的标准在制品数。

让我们回想起TPS的基础目标是给予客户：在他们想要的时候按他们想要的数量给他们想要的东西。这样标准作业书的基本角色就更显而易见了。

为了做到以上的目标，我们还必须控制活动的四个细节：Q（品质）.C（成本）.D（交付）.D（满意度）

品质：客户需求是零不良。在每个工艺阶段的标准作业周期中，使用单件流和防错装置来检验源头，这可以保证。

成本：使用确定的单件流、人力和材料数量，成本会被降低以及精准控制在事发点。

交付：在节拍时间中运行流程，能保证我们能达到客户需求的速度。单件流给予了能力，不管客户要求多少批量的情况下都能生产。

满意度：通过给予客户——零不良的产品(0-Defect products)，准时交付(delivered on time)、且是全部的产品( in full)，我们可以让客户“满意”。(0-D.O.T.I.F).

我们经常谈到QA品保(quality assurance)，但是标准化作业同样也带给我们CA 成本保证(cost assurance)和DA交货保证(delivery assurance)。

有这三个，我们就能达到最终目标——DA保证客户满意 (assuring the Delight of our customers)。

这取决于您组织依赖生存的第二个D。

Q，C和D是客户满意度的日常尺度，且由标准化作业来支持它们。

但是客户的满意度有其他三个尺度 P，S和E：

P——Product产品。你所提供的产品实物。（Q,C,D）；

S——Service服务。你所提供用于支持产品的服务。（有时候服务本身就是产品）；

E – Experience体验。客户能享有和您组织有任何关系的身心体验。这必须包含所有阶段，从寻找、获取、使用、保养以及产品的最终处置。假如和您做生意的所有体验都是“令人愉悦”的，那么就能确保他们将会再次从贵公司购买产品。

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