为什么丰田标准作业工时测量取最小值?
按照一般的常识,在制订标准作业时,都会重复做几遍相同的作业,然后对每次时间取平均值,并在此基础上加一点儿宽松时间,最后将此作为标准作业时间。
但是,丰田方式不同,它是让员工不慌不忙,按照平时的正常速度进行作业。对此作业测量5次时间,将其中快的那一个作为标准作业时间。实际操作一下就会发现,按照这种思路每次都会出错。有时螺钉掉在地上,或者零件没拿住掉在地上。这时,将测量结果中出错最少的那一次定为作业时间。
在制订单人标准作业时,原则上要通过商量,对该时间留有2%-5%的余地,这样的标准肯定是很难达到的,所以遇到问题,就要随时拉一下头上的绳子,呼叫援助。重要的是,上司和下属要一起思考,共同解决问题。
这不是说让员工“快点儿做”,而是要对是否有“浪费”的部分,通过一举手一投足去检查。这时就会发现,有时顺利,有时不顺利。每一次都是决战,如果败下来,呼叫援助即可。但是,呼叫的次数,以前是每10次呼叫1次,逐渐变为每20次呼叫1次。这时一般上司就会问,“你是不是改变做法了?”于是部下就可以挺起胸脯说,“改变了!”接着上司就会夸奖道,“做得好!”
这样,毫不松懈地进行改善,今天要比昨天进步一点儿,明天要比今天进步一点儿,做到天天改善是非常重要的。这就是丰田方式的目标。这与为了创纪录拼命努力的运动选手很相似。
社会上一般总喜欢“采取最好的对策”,而丰田方式则讨厌这种表达方式。这句话里有这样的意思,“作出各种各样的解决方案,认真研究每一个方案的合理性、费用等,当得出‘这是最好的’的结论以后”,再开始实行。这是一种延伸作战的方式。
与此相对,丰田方式采取的“追求更好的方式”,是不怕慢、先行动的方式。
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