本文的目的是分享个人学习精益的历程，以供精益圈朋友们参考，少走弯路。

我研习精益思想前后20余年；前10年在精益大门外徘徊，人云亦云，瞎子摸象，以为学习了精益工具诸如5S标准作业，价值流图，目视化管理等就学会了精益思想。后来接触丰田屋，这才认识到以愿景和目的为屋顶，及时化和自动化为支柱，管理体系为中心，以及价值观与文化为地基的丰田生产系统 （TPS）。

2005年丰田方式（Toyota Way）更进一步将我带入文化和能力的层面。同样的一间丰田屋，屋顶和根基不变，但我登堂入室，领悟到两根支柱的重心其实是更具深层意义的 ‘流程’（怎么做）和‘能力’（需要什么样的个人与组织能力）。

近年来致力于LEC精益企业转型框架，用问问题的方式帮助企业领导层去思考问题，并进一步引导企业实施精益变革。

你想解决的问题是什么？

你想怎么做？

你需要那些能力？

你需要什么样的管理体系来确保变革能达成目标？

你公司的价值观或行为准则是什么？

以上的历程让我从外到内，自上到下在精益管理这个课题上爬滚了多年，但始终没有掌握到如何有效地辅导企业实施持久的精益转型。往往成功了几个‘点’的改善项目，正沾沾自喜时，却很快由于外部环境或人事变迁又回到原地。

为什么会有这样的结果？因为缺乏一个系统让‘点’串成‘线’，‘线’串成‘面’，继而构成一个精益企业。皇天不负苦心人，2018年我从Management on the Mend 这本书里找到了答案，这是一本讨论医院故事的精益管理书籍。中文版将由LEC 翻译，和健康界合作，于2018，4月出版，取名《精益医疗2》。虽然故事以医院管理为主，但其涵盖的管理理念、挑战、和机会与任何一家企业或组织均相类似。

书里讲述的精益实践系统有6个步骤：

1.认识精益基本理念和方法；可以通过书本培训或参观其他企业获得知识

2.建立示范单元；深耕精益改善，作为示范点

3.确定企业的价值观和真北方向与目标；要求所有职能领导全程参与讨论，并制定企业的共同真北

4.组建跨团队的精益推进小组；这是精益人才的黄埔军校，以论调方式为企业培养管理干部，直接向一把手汇报

5.建立日常管理体系；由部门领导层主导，借助精益推进小组的支援，在不同部门实践精益改善，边做边学，定期检讨反思

6.横向发展到其他工厂或部门，延伸至供应商和客户，以求共赢共荣。

许多中外企业过去20年在精益实践中，相信也多少采取了类似步骤，但很可能和我一样没有把这些步骤串成一个体系。反思我过去10多年的努力大多在系统的第一步与第二步之间打转。由于企业管理层没有达成共识，造成精益只是某个部门的职责，没有获得其他职能部门的参与、支援、和认同，相互牵制，无法发挥企业功效。

2017年，全球精益圈领袖检讨《精益思想》发行20年其成功点与失败处。发现其中改善成果无法持续的最大的原因是缺乏一个日常管理体系。换句话说，打拳缺乏套路，没有天天练习，乃至徒劳无功。

以上的反思与检讨提示我们，从事精益转型除了精益方法外，还需要明确的领导力、清楚的真北、高效的团队协作、合乎需求的人才培养、以及日常管理体系。具备了这些条件，精益才有希望在企业内衍生，生根发芽。

希望我的经验分享能为精益圈的朋友们和企业领导带来新的领悟，认清企业当前状况和目标的差距，努力缩短差距，向目标迈进。

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———上海贝尔某某公司