1、企业做生产计划要树立的基本思想：

如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

2、生产计划模式：

传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应：

（1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。

（2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。

（3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：

?周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。

?做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。

（4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）：

?生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。

?日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。

?滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）：

①22日：23日（100%任务定死） 24日（80%），25日（60%）②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%） 不停滚动。

④每天都要对订单进行排查，称为：日排查

⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。

（5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：

?做以天为单位的管理。

?频繁的排查是计划的核心之一。

?每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）?以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）（6）总结：

?排查要循环地做。

?管理要做小循环，小到以天为单位。特别是实物配料以后，更要跟紧。每天都要做小循环，才能解决欠料问题。

?把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻都在循环。大循环里面有小循环，环环相扣。

?排查和计划是对应的动作。

?计划是前推，排查是后拉。

?计划和排查并着走。

二制定日生产计划所需注意的几个重点

日计划包括生产日计划（车间）、备料日计划（仓库）、采购日计划。日计划就是任务。

?日计划的核心是每人每天的工作任务。

?日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

?需注意的重点有下面几个：

1、订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来，各个部门要表态。

2、客户交期，客户交期的时间要确认下来，而且要可行。把目标定得太高，压死下面的人，结果完不成，有的老板就是喜欢这样压。“术”和“道”是有区别的，用“术”做管理，破坏了下属对领导的信任度。玩游戏的话，领导永远不是下属的对手。

3、物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非常重要的，（仓库的日计划延伸到采购计划）：

?PMC与生产部是相生相克的，就生产计划来讲，PMC是生产部门的管理者。就物料的供应来讲，PMC是生产部门的“服务员”。不做服务，只做管理是做不好生产管理的。管理下属时，一定要有能力为下属支招，否则就别管。你能帮下属支招吗？做管理一定要先帮后管，骂完人后还要教人怎么做。“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。

4、产能复核（标准产能表做参考）：

?产能复核，一定要跟企业里面有经验的人员做商量。（生产协调会）协调沟通处理。

5、滚动与冷冻定不准一个星期的生产计划，就要想办法“定死”一天的生产计划：

?日计划的核心思想：定不死一个月的计划，就定死一个星期；定不死一个星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。

三生产日计划的实施要领：两头卡、中间清

1、两头卡

两头卡的第一重意思：一头是订单进入，另一头是出货，两头要与业务部对接一次，进行碰头和协调。第二重意思：控制两大关键工序。第一头：开料工序，第二头：包装（组装）工序。

?订单进入，PMC通过重新评审订单，形成交期，重新安排任务。

?原则：决对不打糊涂仗。

?实施生产日计划的指导思想：每时每刻都要掌握全盘情况。

?我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做相应的调整。所以必须要有周出货计划。

?周出货计划：通过业务与计划的周协调，达成共识以后，形成的周出货计划。

?周出货计划→组装车间的周计划。

2、中间清：三清

?后面急着要的，急着要出货的，要作为你的头等任务。

?前面做了没有做完的，也叫尾数，要清；要把它先做出来。

?急需配套的要作为头等任务。

3、尾数的清理

（1）打提前量，如23号要的东西，包装要在20号做出来，（T-3或N-3)N代表交货日期。

（2）包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。（快速反应，频繁调整）做完了还发生的问题紧急交给前面，提前量做了时间储备，然后再压到前面去。

（3）过程的透明化：

①产品标识，是我们提前发现异常和尾数的很重要来源。

②产品交接，每个地方交了多少，流到哪个位置就知道的清清楚楚，也能控制尾数。

（4）工序对单

是了解每个部件处在哪个位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。

（5）看板管理

如，把每个工序放在看板上，每个工序有多少活做，做了多少，快做完没有，一看，就知道得清楚，每个小时都要更新，每个车间至少有一个看板。

4、日滚动

?月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。

?做一张总图，象一个作战图，一直滚动。

?滚动一次，就排查了一次，滚动30天，就排查了30次。

?管理不复杂，管理很麻烦。

?不要怕麻烦，不要认为这样做不到，只要你每天这样做，滚动起来其实不难，因为你每天的调整都不大。

?计划是拿来调整的，不仅仅是拿来执行的，不调整，可能执行吗？计划要不断的调整，调整了再执行，计划是留人的计划，不是赶人的计划。

?周计划是提前4天给出来的，周二做好，周五给到生产，这样能排查中间的问题，同时也做了相应的调整。

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———上海贝尔阿尔卡特朗讯经理