丰田人才培育的真谛

丰田有句名言：先造人，后造车。人才培育是决定精益成败和可持续的重要课题。

假设，你是一家建筑公司的老板，你希望培养手下所有负责建造公寓楼的项目经理。从CEO的角度来看，你知道这些项目经理当中有一些人非常可靠，表现一直很好，无论是处理难题、履行合同还是专业技术上都很出色，但其他人的表现则要逊色一些。在实践中培养他们意味着什么呢？

从零开始建造一所房子是一件了不起的工作。首先，你必须了解工程学原理，做出明智的选择。其次，你需要管理施工队伍。最后，你还要和一大堆负责内部装修和装饰的承包商打交道，每家分包商都有各自的日程表和技能。你要会聪明地寻找替代方案，以增加建筑物的使用价值，并降低建造成本。你还需要和各种客户打交道---业主、建筑师以及其他利益相关方，如各种监管机构等。这份工作很刺激，但并不轻松。

人才培养的第一个阶段是帮助他们自信和自主地面对职业挑战。职业压力实质上是情境的感知需求和个人内在资源之间的差距。以基建工程为例，没有两栋建筑的条件是完全一样的---位置、地基类型，建筑特征等。培养项目经理首先要提升他们自主地（即没有帮助和/或更正）做出正确工程选择的能力，并且变得越来越自信---而不是过于自信，这意味着当发现情况不对劲的时候愿意虚心寻求帮助。

我们通过基于问题的学习方法来让项目经理逐渐获得处理问题的经验。对于每一个案例，项目经理被要求：

解释一个具体问题的标准处理方法，然后，说明为什么这种情况是有问题的。

详细讨论她打算如何处理。

她的导师教过她这种情况下的特定的元素吗（你注意到地面特别湿吗？在这种情况下...）。

更详细地解释这种情况下的理论。

尝试一些小的方法，看看会发生什么情况。

有时，现场没有条件可以“试试看”，因此，导师会收回控制权，除非这个人觉得自己已经准备好了。从根本上说，导师的作用是帮助项目经理开发自己的“异常情境”库，并给她一些有针对性的参考意见“如果你看到这个...你要想到那个...” 。

你的“自主货架”

从CEO的角度来看，评估员工可以看那些他们能自主处理的问题---他们自己可以成功地处理这些情况；那些他们可以处理但需要帮助的情况---在这种情况下需要仔细的监测；那些需要从零开始学习的情况---这意味着当他们发现问题的时候需要有人指导。培养人才可以通过在他们的精神“自主货架”中增加典型的问题来进行。这绝对不容易做到，因为人的舒适区是想更多地学习我们已经非常了解的事情，而不是学习解决一个全新的问题（例如与利益相关方的关系）。

人才培养的第二个重要维度是团队合作：跨界解决问题的能力。在项目经理的工作中，团队合作对于她的成败至关重要。我们注意到，具有团队合作天赋的项目经理在工作中如鱼得水，而其他人，即使有很强的技术能力，在工作中依然会苦苦挣扎，因为任何大型项目都可以视为一系列关系的总和。

为了帮助项目经理更好地掌握团队协作，他们被要求在任何工作关系中只关注一个具体的技术问题。例如，与建筑师一起，他们被要求确定建筑师对哪一特定的方面最为敏感，并特别努力地确保它不出差错。相反，对于分包商，项目经理必须确定工作中的一个“超乎寻常”方面，并设法让分包商特别努力地完成。这种方法的目的是教导项目经理们如何建立信任，与别人建立一个非比寻常的密切合作的工作关系。

当然，并非所有的参与者都能表现良好，许多年轻的项目经理经常感到非常沮丧（并且经常动摇），因为合作伙伴表现得不够理性，或者他们由于过于爱表现自己而损害他人。这种情况经常发生，为了帮助项目经理，这家公司采用了威廉•尤里 (Willian Ury）的“突破拒绝”方法：

1. 不要反应：去阳台---学习在争论的时刻（很艰难）退后一步，避免陷入一个无意识的循化，去反击自己受到的攻击、怨恨和伤害。

2. 不要争论：走到他们身边---尽最大努力听取对方所说的话，停止咆哮，承认他们的观点和感受，并且了解他们的立场---即使从你的观点来看它根本不对。理解并不意味着同意，年轻的项目经理必须了解，理解并不是达成一致意见的第一步。他们需要既能理解又立场坚定。

3. 不要拒绝：重新界定---许多利益相关方会采取强硬立场，这对项目经理来说是很难处理的。这里的诀窍是从设定位置的争论转向灵活地思考如何满足利益。当然，困难在于高度的情绪/信任度低的情况下，每个人都害怕离开自己已经占据的有利位置。导师必须教会项目经理在争取位置之前就谈判过程本身进行谈判。

4. 不要逼迫：为他们建一座金桥---这意味着学会斡旋自己的协议。这不是为了逼迫他们签字同意，这是为了让对方很容易改变自己的想法和立场但不失面子。这对于年轻的项目经理来说尤其困难，因为他们认为这是对方的问题，“不是我的问题”，也是培训最强大的一部分，学习提升自己的视野，意识到如果他们想成功的话，其他利益相关方的问题恰恰是他们的问题的一部分。

5. 不要升级：使用权力进行教育------对付困境的本能反应是找一把更大的枪：威胁，胁迫或恐吓另一方逼他屈服。但是，你越难让他们说“不”，你就越难让他们说“是”。警告和威胁（特别是对方）之间有一条细线，但这正是项目经理需要学会的路线。他们必须学会与难对付的人讨论事情的后果，但不能使用威胁或欺凌的语气。这绝对不是一件轻松的事情。

学习系统

无论采用哪种方法，重点是教授项目经理跨越部门和贸易壁垒建立信任关系。这样做的主要方法是选择工作中的一个特定项目，建立共同的利益，并把它作为工作关系的锚点（这是我们要做的---你能帮我们吗？），这通常足以改变局面。但我们也需要认识到，项目经理需要对付难相处的人，而且我们需要给他们自主权去面对越来越艰苦的谈判形势。在任何项目中，屈服会让你多花钱，但改变合作伙伴的代价同样非常昂贵。学会让别人改变意见是成功的一个关键技巧。

除了培养基本能力以外，人才培养的深层目标就是要开发更好的判断力。更多的输出很少转化为更好的结果。 在复杂多变、信息永远不充分的情况下，项目经理和总监们的良好判断力是公司的关键资产。因此，培养人才的第三个层次是学习培养他人。当经验丰富的项目经理被要求培养他人时，他们会逐渐意识到“完成工作”和“成功的工作”之间的区别。

培养他人要从清晰地诊断他们的自主区域开始---他们知道如何在广泛的条件下正确解决的问题清单---并搞清楚他们下面需要学习哪一个领域才能让自己和公司更成功。这不是一个简单的练习，为了创造反复学习的机会，首席执行官组织季度“人员审查”会议，由有经验的项目经理和董事会讨论职位更低者的管理人员：他们的舒适区是什么？他们能做但仍需要监督的事项；我们应该让他们掌握的下一项技能是什么？非常重要的是，他们下一步要做什么？毫不奇怪，这四个问题很少一致---这正是练习的重点。

我们正在讨论培养人才，有一个无法回避的问题是：有人可以被完全开发吗？环境的变化比以往任何时候都要快，所以不断会有新的挑战，但是对于某些问题，最好的管理者可以通过开发一个强大的学习结构来证明自己已经掌握了它们。例如，在精益的基础故事中，大野耐一发明了看板，把它作为“降低湖中的水位，让问题显现”的一种方式。在一次难得的采访中（在《精益的起源》重新发表），丰田英二谈到了他为丰田带来的这套学习系统。

学习系统是一种允许其他人不必依靠经验爬上学习曲线而的方法，就像有几种学习钢琴、语言和运动等的方法一样。上述公司使用多种学习系统（主要由CEO开发）支持技术问题解决和项目管理等方面的自主权。

威廉•尤里对付难相处的人的方法可以被看作是一种这样的学习系统。在建筑公司的案例中，一些项目经理已经开发了很多系统，以更好地实现技术卓越，比如减少施工现场的碳足迹，客户之间的更好交接等等。一个人能为公司做出的最大贡献不仅仅是发明一种新技术，而且建立一个流程让大家都能掌握这项新技术。

从这个意义上来说，人才培养意味着：

1.通过深入了解我们所做工作的理论和实践，以专题方式来增加自己的技术专长。

2.通过学习与他人更好地跨界合作，特别是在困难的情况下合作，来增加团队合作的专长。

3.通过学习培养他人，相应地增加自己的判断力。

4. 在新技术和掌握这些新技术的过程方面，为公司的学习系统做出贡献。

说得更深刻一点，人才培养的内容不仅仅是单纯的技术能力，而是管理者的精神、团队的活力、创造价值的坚实关系，以及通过减少废弃物产生和相关成本来实现客户满意。一个公司不是一个像钟表机械组装的部门的集合，它是一个鲜活的、会呼吸的、不断发展的有机团队。

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