反馈，你所不知道的秘密

一、组织沟通的目标

从事的企业精益运营咨询的工作经历越多、时间越长，我就越发现企业内部运营效率低下，很多时候是由于缺失一些重要的软性技能，比如组织的沟通技能。因为组织沟通方式、渠道、技巧等方面的缺陷致使企业管理层和员工意识不到各自的工作职责，目标使命，业务状态，现存问题，提升方向和规划实施。同时，沟通信息的断层、失真、损耗，也不能在组织内达到信息共享，信息因为处处都有障碍而流动不起来，从而使组织体系很难高效发挥效能。

那么，到底什么样的组织沟通才有意义？企业作为盈利性的组织，其存在就是以经营业绩为依归。衡量任何沟通活动的意义，最终都会追溯到企业的业绩目标。领导的话可以被下属揣摩，但这种揣摩的导向应该是为了达成企业的经营目标，而不是领导的好恶。从这个方面来说，企业必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。

二、组织沟通的氛围

从沟通的角度来看，沟通主要有信息传达—信息接收—反馈三个基本过程。发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。在现实的沟通中还存在各式各样的噪音在干扰和影响沟通的效率和结果。

大部分的组织沟通都是以会议或活动的形式体现，包括沟通的背景及范围、沟通发起、沟通接受以及沟通反馈几个过程。会议的组织者要考虑沟通的大背景以及要需要达到什么样的结果，并选择应用何种沟通方式和形式，并布置相应的场景，然后组织发起沟通行动，同时沟通的参与者接受到信息后，做出合适的当场反馈和后续的跟进反馈。这些组织沟通要素应该科学合理配置，否则来自组织内外的各式各样的噪音将会对组织沟通的效力和结果产生不同程度的影响。

组织沟通很容易受到企业的大文化背景影响，所以不同组织文化类型直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，同时企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

三、组织沟通和PDCA

求正改善在最近几年的咨询过程和客户的互动过程中，对企业们进行了组织沟通力的评估，大部分企业都有正式的或非正式的管理沟通会议，如早会、专题会、周月度管理会、运动会、年度晚会等，在这些组织沟通中我们发现大多数企业通过多年的企业经营管理进化，组织沟通在整个过程虽不算专业和精准，但基本能按照组织沟通的套路运行。那么真正影响组织沟通的关键问题在什么地方？

求正改善有一门精品课程叫PDCA管理（即戴明环），也就是计划PLAN、执行DO、检查CHECK、处理ACTION。其中PD的关键是“策划和运作”，而CA着重强调了“管理”两个字。管理包含了检查和处理两个关键动作，因为有了“检查C”我们会掌握现实的实绩是否达到了预期的目标，根据目标达成的程度，我们需要“处理A”，如果策划运作很成功，我们巩固并奖励参与者，如果结果不理想，我们就检讨计划阶段的正确性或者执行措施的有效性。我们发现其实“处理A”非常关键，因为有了它，这个PDCA才会被真正持续驱动，从第一个PDCA走向下一个PDCA，甚至可以无限的PDCA下去，这时，我们就可以讲我们的持续改善文化形成了。

在现实的精益运营和持续改善实践中，我们经常发现，企业学员在学习了精益的逻辑、方法和工具后，在顾问老师的指导下，项目小组讨论出改善方案，并去执行的过程实际上就是PD的过程。大多数情况下，这两个部分都能较顺利的进行，这主要得益于求正改善的顾问专业过硬且经验丰富（求正有严格的“选、育、用”人的程序方法和一整套《咨询师管理手册》对顾问进行持续训练）。真正有问题的恰恰是企业管理层对“管理”理解的失误。因为缺少对实施过程的检查，以及对检查结果的处理过程草率或干脆不处理，导致措施实施受到严重的限制。

我们无论是推动一场企业的革新改善，抑或是组织一次高质量的组织沟通会，其实都在应用ＰＤＣＡ方法论。改善过程和组织沟通过程中有个共通的问题就是C和A问题。如果说在组织沟通中，P和D是沟通（会议）策划和沟通（会议）执行，则C和A分别是检查稽核组织沟通过程中输出决策的落地情况，以及对检查结果的反馈处理。

四、组织沟通的PDCA循环不完整对执行力构成巨大障碍

试想一下，企业聚集了众多高薪管理层进行沟通（通常都是会议的形式），也在会议中得到了一些决策，大家也愿意投入资源去推动这些决策。问题是所有的实施都会遇到这样那样的问题，有些是资源不足、有些需要兄弟部门的协同、有些需要专业的支持、还有些是物和料筹备等等。记得很多公司的5S项目仅仅因为部分简单材料，如标识贴、胶带、油漆等，导致整体实施进程受到阻碍。我们经常发现在企业中一些增值几十万，乃至上百万的项目仅仅因为一些极小的问题就可以被阻碍，甚至错过了最佳的改善时机。

很多企业和咨询机构会把这种情况归结为执行力不强，看起来有一定道理。但实际上据我们多年的咨询经历和观察研究，大部分企业都会遭遇执行力陷阱。执行力陷阱的其中一种情况就是，经营管理干部只注重决策，不注重过程稽核及反馈处理，也就是只有PD，没有CA。大多数人会认为，既然都答应（承诺）了就应该去做吧？这样的想法固然是一种信任，但是总是会有现实的情境会影响到这个“承诺”本身。有些人是迫于组织的压力才接受的，所以实施的时候以敷衍为主；有些人在理解任务的过程中过分高估出自己的能力，所以实施时会放水；还有些人是确实遇到了困难，自己折腾了几次达不到目的；还有些人需要其他部门的支持，但这些支持部门迟迟没有时间配合；类似的情境太多，就不一一说明了，但这都是执行力不足的现象。真正所谓执行力缺陷的问题根本就是没有过程检查和跟进反馈处理。

五、做好CA给你一个不一样的企业

首先是：过程稽核检查，这并不是一些人所理解的“找麻烦”，而是暴露问题的一种机制，通过检查的形式查找决策执行不下去管理机制，强大的丰田公司就提倡“暴露问题”而闻名整个商业世界。做好检查C有以下几个要点：

１、而且检查不是简单的过问一下，而是深入到执行任务的职场了解现状，同时一个周期内的决策（如１周）应该有不止一次的检查；

２、每次检查后都应该要有记录，记录真实的现状（包括进度、质量），并且是连续性的记录；

３、检查的结果和记录必须公示并，并对未执行者提出建议和方法；

其次是：跟进反馈处理，这个过程给人感觉很麻烦，许多经营管理者得到稽核检查的结果后就置之不理，所以处理A这个过程其实还是蛮难的。在企业中熟谙组织政治的管理层很多，他们在跟组织一起成长发展的过程中，身体中到处都是组织文化的血液，他们非常清楚怎样可以更少负担的应对老板和其他人的质询，他们也无意识的规避棘手的问题。给一些模棱两可的且漫无边际的答复，这远比搜集必要的事实和信息来做一个考虑周全的对策要容易得多，何况是一份到处都是问题的稽核检查表。相比之下，逃避是多么的有诱惑力呀！！为了不让自己陷入困难和焦虑的感觉，大部分人都选择无视当下的执行力状况。直到真的火烧屁股的时候，找一些替罪羊还是很容易的（哈哈！想想这只羊是谁？）。但是逃避推诿会导致一种不必要的恶性循环，那将导致更多模棱两可的信息失真、以及更糟糕的执行力扭曲。长期的组织行为和组织沟通文化就如此往复形成执行力“怪圈”。

这个“怪圈”可不是打多少“鸡血”就可以解决的，不管多少“鸡血”都无法真正解决这些的问题。

要走出这样的怪圈，正确认识处理A将变的非常重要，这要求我们在组织沟通中必须明确以下事项：

1、检查的记录必须反馈给项目负责人和企业经营者，并给出相应的处理办法；

2、通过一段时间的检查结果，可以看出任务接受者的能力和部门的能力，可以作为人事方面的依据（激励、处罚、升迁等）；

3、通过一段时间的执行力总结，可以识别组织执行力方面的根本问题和原因，并从机制上进行建设和完善；

也就是说一个好的组织沟通形式除了信息发布、接收之外，反馈也是一个非常重要环节，只有大家都重视反馈这个动作，组织沟通就会越来越完整，并在后续的行动中生成新的组织动力。

六、通过组织沟通强化关联责任

其实诸如“反馈”困难所导致的执行力不足等现象普遍存在于我们当今的众多企业中，并且产生越来越大的消极影响。员工和管理者之间不能获得彼此真实可靠的信息，也无法建立密切的关系，更会产生后续一连串有冲突、矛盾的沟通和行动，于是大家在相互“关联的责任区域”内大都缺乏责任感，这种情况又使处于组织流程环环相扣的管理者们，常常在“关联区域责任结果”方面展开内部战斗和损耗，进一步恶化了企业内部的生态环境。

有关研究表明：管理中70％的错误是由于沟通引起的。中国企业在飞速成长的过程中，经营管理层还来不及重视组织沟通这个问题。可是它现在不但使将管理层和员工的生活置于压抑、沮丧的环境中，也使员工产生被遗弃感和孤独感。在人力成本高涨的今天，员工与企业貌合神离所产生的浪费已经快速增长，成为企业“隐形工场”（浪费工厂）的重要组成部分。尤其是在新常态的商业环境下，企业和组织为适应不断变化的市场而进行的各种管理变革（精益或者其它管理革新）中，良好的组织沟通对组织的发展极为关键。

建立好的组织沟通，从重视反馈和处理开始！

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