追寻民国IE先贤的脚步，思考企业IE应用之道

前言

第一次听说穆藕初是在一个高级IE研修班里，那时没有放在心里。第二次是在中文版的《科学管理原理》书末看到有对穆的介绍，让我开始好奇这个人是谁。而第三次却又是很偶然的机会，在一个公开课里的课程里听了穆藕初之子穆家修先生专门介绍了穆，才得以详细了解。在此将他的故事分享出来，以飱读者。

一、民国IE先贤简介

穆藕初（1876—1934）出生于上海的一个业棉世家，他幼年读完六年私塾后，十四岁就入棉花行当学徒，边工作边自学二十年，三十四岁赴美留学六年，归国后创业成功，一举成名。

二、《科学管理原理》引进民国

令人感慨的是，中国在1916年已经出版了《科学管理原理》的中文版，当时的译名为《工厂适用学理的管理法》，泰勒被译为“戴乐尔”。此书在出版后的10年中，只卖出了800册，但是到了1928年前后，销量猛增至三四千册，一时成为热点。而中文版的译者正是穆藕初。

当时，泰勒先生的《科学管理原理》没发表几天，穆就登门讨教学习了。在此之前还斗胆写了一封信给泰勒先生。

给泰勒的信-译文

戴乐尔博士：拜读了您的大作《科学管理原理》，这本书针对提高人类工作效率，促进人民的福利，增进国家财富的作用，给我留下深刻的印象。这些深透的科学原理不仅对工厂有益，而且对任何大型组织，不论是政府、社会或教育性质的机构，都有珍贵的价值。您完全了解，中国人民是多么需要接受科学培训。大量传统作业的厂房和工业，必须进行调整或改造，才能采用现代化的方法，尤其正当工业革命在中国开展的现今时期。我自然对各种管理方法感兴趣。在伊利诺大学农学院攻读的四年期间，就非常重视这类知识。我确信我能将您的《科学管理原理》翻译成中文，一种和你使用的完全不同的语言。为此，我想请求您允准我翻译此书：这不仅是我，而且整个中国都将感激不尽。我相信，那些愿意为自己国家做贡献的人，会受益于像您这样品格高尚、慷慨，并致力于造福人类的人所提供的帮助。此外，该书的翻译，不仅不会影响您的版权，而且将被4万万渴望发展民族工业的中国人民永远铭记。殷切期待您的回复。

穆湘玥敬启

得到泰勒先生同意后，回国以后，他将泰勒的名著《科学管理原理》译为中文，书名翻译为《工厂适用的学理的管理法》。

从穆翻译的书名来看，他是理解了《科学管理原理》的内涵，才能意译出让人容易理解的书名，从中也可以看出，泰勒时代的《科学管理原理》的重大意义在于让人们相信，管理的问题是可以通过科学的方法去实现的。

三、穆藕初谈《科学管理原理》

1、科学管理是什么？

不论处理什么事情，凡是有条理，有秩序的，都可以说是科学管理，科学管理可以说不是新的东西。现在出了许多新书，原则都是一样。全部的科学管理，就是阐明指挥人的方法。

2、科学管理法的目的。

科学管理，希望能得着四种结果，就是：无废才，无废材，无废时，无废力，也就是科学管理法的目的。

无废力：一个学科学管理的人，大事自己动手，小事叫人去做，他决不会浪费一些精力于无用或不适当的地方。

 为此要实现五化，（科学管理五点原则）第一纪律化，第二标准化，第三专门化，第四简单化，第五艺术化。艺术化：使工人不感到工作的痛苦，而觉到这是一种乐趣，那么工作效率就自然能够更增加。

因此艺术化也是科学管理上的重要原则之一。道理容易明了，但要应用到事实上去，那就非脚踏实地去干不可，所以我们知道了科学管理的原则，还要使我们所实行的科学管理，实际生效用。不是走过场。

3、如何实施科学管理：

穆认为总经理（一把手）是关键。总经理对企业各个生产环节、采购销售流程都很熟悉，时刻关注着成本效率问题。

四、结语

有时候，不去探究历史，一味往前向外看，我们可能会忘记来时的路，泰勒1911年出版科学管理原理一书，穆于1916年便翻译出版，翻译时间比欧洲早，比日本稍晚，随后依靠先进的科技和科学管理，便自己陆续成功开办了德大、厚生、豫丰三个大型纺织厂，成为国内屈指可数的纺织工业企业家。

且对国内公开自己的成功办厂的做法，任大家参观学习，也许后来的纺织企业就在这种简单的模仿中有了传承。这算是我们曾走过的路吧，如果不加以探究，我们也许会认为很多已是常识的东西是理所当然的。

如：泰勒提出的“职能领班”体系，他把传统的领班转换成八个不同岗位的监督者，每一个负责不同的工作职能。这包括检查工作质量的巡检员（inspector），负责机器准备和动作效率的领班（gang boss），负责机器速度和设备选择的速度领班（speed boss），负责机器维护和修理的维修领班（repair boss），负责工艺路线和排程的工艺路线员（order of work or route clerk），负责详细视察并指导主管和工人工作的指令卡工长（instruction card foreman），负责传送视察卡片并观察他们同时记录时间和成本的时间与成本员（time and cost clerk），以及负责遇到“反抗、无赖、反复的渎职、迟到或旷工”时执行纪律的车间风纪员（shop disciplinarian）。

我们是否在福特的大批量生产体系里找到这种影子呢？这种将计划与执行严格区分的管理体系，如我们工厂里的质检员、设备维修员、生产计划与物料计划员、班长等。当然，基于当时福特所处的市场环境，这种生产模式发挥了很大的作用，那时候是解决了消费得起的问题。

后来，随着市场的变化，人们慢慢关心起多样选择的时候，这种生产模式显然柔性不够，所以丰田人在此基础上创建的"JIT"与“自働化”变得更有竞争力，让美国老师灰溜溜地跑去向日本学生学习，日本学生也不笨，骗美国人说其实就是看板、5S而已。

美国人很聪明，很快发现上当了，马上又跑回日本继续研究，总算，麻省理工大学的几位教授花了5年时间总算有了一个研究成果，写了本叫《改变世界的书》的书，提出了“精益生产”这个名词。

我们早些年的市场还没这么多品种少批量的时候，管理比较粗放的时候，我们的厂房设备规划是不是就是模仿了福特大批量生产模式的那回事？在市场日益要求我们柔性化的今天，我们是不是被迫或者自愿地都走上了推行精益生产模式的道路。

但我们比美国人缺少了思考，不假思索便拿过来用了，使用效果如何，大家冷暖自知。

上图展示了通用汽车全球制造系统的体系，类似丰田屋的结构。GMS的5项原则和丰田的两大支柱都像管理口号或者管理理念一样让人容易理解，同时支持这些管理理念下面分别对应有具体的操作层面的支持技术体系，而最上方就是公司要实现的经营目标。

我个人觉得，我们向标杆企业学习的时候，不是认为人家的东西好就要拿过来试用，而是学习人家如何强烈地为了达到公司的经营目标，提出大家普遍认可的管理理念，同时研究找到了支持这些管理理论的具体方法论，这样去搭建一个系统，让后面进来的新人都经培训上岗，都得按这个系统去工作，临时缺少几个人也不会改变这个系统的运作，而是让人去适用这个系统的运作逻辑，不因人的变动而变动。

只要成功搭建这个系统，每个人具体掌握的单项工具都应能在系统的架构内而能发挥作用。这种系统的搭建，肯定不能直接模仿过来，主要靠自己的人才学习专研后提出适合自己的经营目标、管理理念和方法论。

从这个角度来说，我不认可说因为5S是精益生产的基础，就得先做5S，或者5S做不好就不能做好精益生产，5S是可以往后一点做的。

创建一个体系谈何容易，但美国人、日本人和台湾人走过的路，我们是可以借鉴的。这种借鉴的方式就是去学习总结他们做法的具体源头学科，就是大学里专门设置的工业工程。

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