如何实现柔性的生产布局？

多品种、小批量生产、利润越来越薄，逐渐成为制造业的现状，企业接客户订单后再组织生产是减少风险的有效策略。这就意味着建造高大的工厂，拥有庞大的设备、自动的设备、僵化的生产线反而在阻碍着多品种、小批量生产。因为这些东西使固定成本变高、生产周期变长、库存难以掌控。

管理者力不从心，不断超时地工作，自我生活完全被工作充满，累！怎么办？必须建立灵活的制造流程，让我们企业能像橡皮筋一样柔性变化。柔性生产是在20世纪90年代中期提出的一种生产方式，目前以汽车业的丰田、通用汽车，IT制造业的戴尔电脑，OA（办公室自动化）制造业的理光、佳能等做得较成功。这几家企业这十年来的销售额不一定比同行高，但利润明显高出同行业许多倍。

柔性生产包含内容很多，本节就布局的角度说明柔性生产。常说的柔性生产目前来看包含以下几种：

（1）混合生产。

（2）固定+变动生产。

（3）细胞（CELL）生产。

（4）小推车式生产。

（5）一人生产。

本书重点讲述前三种方式。如需详细了解，请参考3A企业管理顾问出版的系列书籍《现场管理实务》下册的第八章内容。

一、混合生产

所谓混合生产即不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。

如果一个销售点的同时需要多个型号的产品，如8个，并要求装在一个运输车辆出货，而你的工厂只有两条生产线，同时只能生产2个型号，成品必须等所有的型号完成才安排出货，这时先完成的成品就变成了库存品，要等待所有8个型号完成才能安排出货。对于一些体积大或金额高或价格变化快的产品来说，这样的生产方式成本高、风险大。采用如图2-11、图2-12所示的混合生产方式就可以较好地解决此类问题。

图中不同型号的产品（在图中可以明显看出大小不同型号的产品）在一条生产线上生产。这样同一销售地不同型号的产品混合生产，可以同时进料，同时组织生产，同时出货。当完成品能装满一车时，马上安排车辆出货，这样组织生产时间少、库存低、资金周转快，抵御产品降价的风险能力高，同时，不同品种又都能满足多层次的客户需求。这样的生产方式可以根据客户的需求随时变更生产（当然还需采购的柔性化，此类问题本书就不讨论了），这种随时变更的响应时间可以用小时为单位来计量。

当然这样的布局对不同品种之间的生产平衡、物料与工具的摆放、工装夹具设置、人的训练都需要更加细微的对应方法。不同类型产品有具体的方法，在此就不一一列举出。但有两点可以指出：一个是过于单一功能的高自动设备是实施混合生产的障碍，因为需要让设备自主识别不同产品，然后自主变更功能是个很难的事项。另一个是真正一个个工序详细讨论，把制约因素逐个排除，要比想象容易得多，同时，这恰恰是锻炼与培育管理人员最好的方法——实战锻炼人。

在一流的日本企业中，理光、丰田很多年前就采用这种生产方式，目前在上海通用汽车、广州本田等企业也都采用混合生产方式。在上海通用汽车生产线上别克商务车、君威、凯越等在一条线上混合生产。而不采用混合生产方式的汽车公司，上一款新车就建一新厂，同时投入较多的设备。正是这种生产方式使得上海通用汽车、广州本田汽车的厂房与设备等固定成本远低于其他企业，因此这两家企业总是率先把汽车价位拉低，同时又能跻身利润率最高的汽车企业行列中。布局的优势成为竞争的有力武器。

二、固定+变动生产

（1）固定、变动共存的柔性生产方式的基本思路一般是对未来市场进行预测，将生产量分为类基本量及变动量两部分，分别以不同的方式来对应。       

定义：生产量M = 基本量x +变动量α。

其中将基本量x设定为固定不变的生产线，而将变动量α设为一个可灵活变动的生产线。

例如,某产品预测将来市场为每月至少3000台以上，则将3000台/月的量设为一个固定不变的生产线，每日量 = 3000台÷20日 = 150台/日。当月产量为3600台时，月产3000台/月（150台/日）的固定生产线不变，再追加一个每月600台（30台/日）的变动生产线。当每月产量为4000台时，固定生产线（月产3000台，日产150台）不变，只要将变动生产线从每月600台（30台/日）变更为50台/日即可。

固定、变动生产线共存的柔性生产方式当每月产量变化时，只有一个局部在变化，这样对市场需求变动的反应更加快速。

（2）在固定+变动生产方式中，高额的工装夹具（组装、测试、调试等）采用专用工序，检查线共同。

为了减少投资，固定+变动共存的柔性生产方式同细胞生产方式类似，高额的夹具工装完成的单元（组件）以专用工序方式向两方提供。若是较复杂产品需要很多高额费用的检查测量仪器，则固定、变动共存方式的检查线合并，这样减少高额费用的检查仪器的投入。

如上例某产品预测将来市场为月产量3000台以上（150台/日）时，生产线的固定、变动生产线布局如图2-13所示。

（3）变动线中人员配置一般以一人生产方式为宜，即一人将产品从头组装到尾。因为变动生产线经常要对应市场变化，为了减少（或者不发生）每次市场变动时，变动生产线要重新设定工程，变动生产线人员的工作内容变更而导致的各种训练，以及生产量的爬坡等问题，以一人生产方式为宜，即一人将产品从头组装到尾。故应将优秀人员配置到变动生产线上，并在薪水上体现出对优秀人员的鼓励。同时，在固定生产线中，注意发现优秀人员，并时常让这些人员到变动生产线去训练。当生产量增加时，将新员工配置到固定生产线，将固定线已培养好的优秀人员调往变动生产线，这样对应市场更容易。

三、细胞式的柔性生产

某产品将来月度市场需求量预测为1000台～3000台， 即每日产量为50台～150台，应该如何布局呢？

传统做法按最大量布局，设置150台/日的布局，其结果是固定投入大，回收难，设备经常处于能力富余状态。

在细胞式的柔性生产中，选定一个最小单位生产量进行生产线工序设定，然后，根据市场变化复制该细胞以同样的方式进行生产。

某产品将来月度市场需求量预测为1000台～3000台，即每日产量为50台～150台。我们以50台/日为最小生产单位（月度产量约为：50台×20日＝1000台/月）设定一条生产线，我们称为细胞１。若将来市场增加到每月约2400台，则每日约2400台÷20日＝120台/日。此时，生产线将细胞１以同样的方式复制细胞2（工序设定、人数、工夹具等完全相同），则实现了每日100台的生产量，再通过安排晚上或周六加班36小时（每月合计），即4天的加班，则每月2400台市场需求就可以满足了。

上述的事例中，有2个突出问题必须要解决，否则依然无法迅速对应市场。第一，我们设定的细胞生产线必须是投资少，而且在工厂内一般作业者（无需特殊技能）就能迅速在1~3天日内设置细胞生产线，这样我们才能依据市场的变化迅速复制细胞生产线，否则像自动化流水线一样不能迅速对应市场；第二，生产线的人员必须能迅速增加并能训练合格上岗。

细胞生产线必须投资很少、简单、易安装，生产线使用的材料可以反复利用。也就是说，可以按设想自由组合简单生产线。

世界上一流企业目前广泛采用的细胞生产线就是由类似图2-14、图2-15所示的作业台通过组合而建立的，如索尼、松下、NEC、理光、佳能、先锋等。这些企业从1997年开始就纷纷淘汰了智能化的流水线、机器人、机械等。随后戴尔电脑、三星等企业也开始提出抛弃自动流水线，采用细胞生产。我们辅导过的富士施乐、世界电话生产量第一的伟易达（港资企业）也都推广与实施了细胞生产。

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