识别研发管理中的7大浪费

在研发管理部门推行改善首先需要了解问题都有哪些，根本原因是什么，然后才好有针对性的进行具体改善。在生产方面进行改善我们大家都指导有典型的7大浪费，指导我们去现场发现问题，有针对性的进行改善，那么在研发管理等业务部门有没有7大浪费呢？具体都是哪些呢？这些问题的根源又是什么呢？以下是笔者帮助客户进行研发管理的精益改善过程中总结出的7大浪费及根因分析。
 

等待：

从工作流的角度看，总是有一些关键工程，工程师因为没有获得他们完成任务所需的关键资料而不能开展工作。

在开始工作前工程师总是需要按照惯例等待评审、决定、批复、信息、采购单或者其它一些繁琐不必要的程序。

没有识别瓶颈资源，项目计划不合理，造成业务前后脱节、等待。

因为工作职责不清晰造成的推诿与等待。

典型的“学生症候群”（拖延症）。

等待是产品开发过程中最普遍的浪费。

库存：

在产品开发过程中库存是指各种信息的堆积，排队等候处理。

这些信息可能不是下一步流程所需要的，或者需要的某些信息被延误或者丢失。

这些问题经常是隐形的，不易被发觉。而当它们被发现时，往往已经造成了大量的重复工作或延长了交付期。

搬运：

在产品开发过程中，意味着过于细化的信息传递（无论是通过文字、图片或者数据进行交换。

这些传递导致流程中的因果和职责的混淆与缺失，在传统的开发过程中是一个公认的弊端。

返工：

在产品开发过程中，包括经过项目审核、评估后、测试后不符合要求与标准而产生的返工。

包括不采用成熟的部件、后期进行工程变更，大量的工装试用等造成的各种返工。

包括对前次项目审核、评估后、测试后不符合事项没有进行充分的研讨与分析，没有制定出有针对性的、有效的后续改善措施。

一般情况下30%的产品开发资源都被浪费在返工的浪费上。

不必要的活动：

在产品开发过程中，工程师总是忙于参加各种会议或者写很多的进度报告，或者参加一些没有必要的项目审查。

也包括那些不切实际的走过场式的工厂和设施的考察。

或者部门或个人工作职责不清造成的很多附带性的工作。

提前生产：

在产品开发过程中，一项工作在与它衔接的下一道工作未准备好之间就开始进行或完成。

或者下游工序在上游设计还不成熟时即开始进行并行工作。

通常在没有检验系统兼容性和可制造性的情况下就完成了产品的开发设计工作，是造成产品提前生产最普遍的原因。

过度加工：

在产品开发过程中，这种浪费表现为不使用现成部件而从头开始设计新部件。

没有搞清楚客户真正需求，在产品的各种精度实现上采用超出客户需求的加工设备及工艺。

为某个项目设计一套新的制造流程而不是采用标准的制造流程。

在管理供应商时不必要的手续及谈判也是过度加工的浪费。

以上这些浪费现象都是很多企业研发管理中的典型问题，通过对这些问题的分析，我们可以发现根本原因是研发管理的计划管理上出现了问题。要不然就是计划制定的不合理，在计划的内容、时点、负责人上出现了偏差（P）；要不然就是在计划的执行上因为态度、能力和方法的问题造成偏差(D)；还有就是对计划的审核、过程检查与控制上出现了问题(C)；最终落在出现问题的归纳、总结、分析，找出问题的本因，采取有针对性的工作调整上做的不到位，影响到产品的研发交付与质量(A)。

分析以上这些问题，我们可以看到研发管理也是遵循PDCA的管理循环的，当我们通过改善能够完善和健全这个业务的管理循环时我们就需要进入SDCA的管理循环。所有的改善工作都是按照先PDCA再SDCA的管理循环进行往复时的螺旋式提升的逻辑在进行的。研发管理的改善首要的突破口就在研发计划管理上，后续笔者会与大家就研发计划管理改善继续进行交流。

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