如何有效开展红牌作战活动？

红牌作战的目的很简单，在5S管理推进一段时间后，现场发生明显变化，取得了阶段性成果，以红牌作战的方式固化改善成果。同时，也可以在已经取得的现场改善的基础上，继续挖掘其他改善的机会，围绕极致的目标，不断改善，使现场继续上台阶。

在企业辅导项目中，我几乎都会在半年内导入红牌作战活动，因为几年前刚开始接手一个项目，总监安排我做红牌作战的培训，那时，我以自己对红牌作战的粗浅理解去讲授和实施辅导，当时辅导也还算顺利，在一个要求比较苛刻的工厂顺利过关。那时，我觉得红牌作战应该就是这么回事。但是直到今年在多个项目尝试并调整了红牌作战的新的导入方法，我才发现我以前的导入方法都是有问题的。

经过今年的调整，我发现红牌作战对于现场5S维持管理和上台阶活动还是非常有效的方法。而且，甚至可能通过这个老掉牙的5S工具，感动客户。

先说说我在辅导过程中导入红牌作战时所犯过的错误：

1、活动前有准备但准备不充分。以前在红牌作战前，我也会要求集合进行简单分组和说明，但是只是在集合的时候临时分组，比较低效，而且混乱，有的人没按时来，影响活动顺利开展。而且有的时候，由于贴红牌相关的胶纸和绳子没有准备，导致不能正常贴红牌，或者准备的红牌数量不够，等等，都会影响活动效果。

2、活动中缺少正确方法的引导。在红牌作战过程中，因为是多个小组同时作战，我也常常是走马观花式到各个小组去查看活动开展情况，这种方式可能每个小组都走到了，但是在每组停留时间未知，没有办法引导组员用正确的方法展开红牌作战活动。

3、活动中有总结但不正式、不系统。我们每次活动结束后，也会集中小结一下，但是都是在现场围在一起说一说活动组织过程中的问题点，并没有很正式、很系统地总结这个活动的战果、亮点和不足。

通过这种方式导入红牌作战后，往往企业都不能持续开展，有的甚至开展几次红牌作战活动后觉得和自查自纠活动没有太大区别，就干脆取消。这无疑是对顾问咨询时间和精力的一种浪费，也是客户所反馈出来对红牌作战活动的不认可。所以，后来也在反思，红牌作战这个活动有没有更好的实施方法呢？我想到了一个方向，就是在TPM清扫活动中的活动前说明、组织实施活动、活动后总结的三步法。虽然我以前在导入的时候也是这三步，但实施过程是存在很多纰漏的。

今年以来，我尝试在在多个项目中使用这种方法导入红牌作战，同时在导入前就没制订活动规则，并严格按规则实施，过程中现场指导，同时观察和记录各组实施过程中的共性问题，会后在会议室集中总结。这样做了之后，活动组织的非常高效，参与活动的人，也体会到了这种活动与平常自己组织现场活动的区别，以及带来的好处。客户都对活动给出了很好的评价，并表态一定要把这个工具好好持续用下去。

相较于以前的导入效果有了明显的提升。究竟在哪些方面做了调整，使得同样的改善方法而且是同样的步骤，在实施效果上却有这么大的差距呢？主要在以下几个方面做了调整：

活动前的准备一定要充分。没有准备充分宁愿不开展活动。所谓的准备充分，包含几个方面：

1、参与人员要有足够的时间参与。为确保大家在参与活动时能全身心的参与，一定要选择客户大部分管理人员觉得合适的时间举行红牌作战活动。如果计划编排的活动时间与客户大部分人员的重要的生产任务时间有冲突，需要调查活动开展的时间，不要勉强导入。

2、红牌（现场问题票）一定要提前印制。有的企业有特殊要求的也要按客户要求提前制作好，比如有些企业的现场需要无尘作业，红牌不符合现场使用的要求，这样就需要提前制作符合无尘车间要求的红牌。确保在辅导周前就准备就绪。避免临时使用白纸打印的问题票，影响活动效果。

3、红牌作战计划提前拟定。参与人员范围，分组及编号，作战区域划分及编号。确定后依据交叉互查原则编制活动的作战计划，避免临时讨论确定小组和区域，使整个活动时间冗长低效。让大家对参与红牌作战活动产生抵触心理。

4、活动所需物资提前准备。活动时所需要的夹板、笔、美纹纸、红牌、填写红牌的样板、红牌问题统计表、发生源与困难处登记表、相机等物资按小组数量准备妥当，并在活动前分类整齐摆放在会议室。

5、在现场活动开始前，对活动注意事项进行说明。主要明确几点，首先，必须明确活动时限，建议每次活动限定60分钟。包含会前说明及会后小结各10分钟，实际现场活动时间是40分钟。其次，明确作战任务的目标，这次活动的目标是完成多少张红牌，一定要明确。第三，再次说明组内合理分工的重要性。第四，回会议室小结的时间和规则。

活动中，顾问和推行办成员分组跟进各小组红牌作战实施情况，如有较大偏差的及时给予指导，同时针对组员们提出的疑问进行解答。

6、活动结束后，准时到会议室进行作战成果小结。在白板上统计各小组作战成果。请大家对参与此次活动的得与失进行心得分享，并记录于白板上。对于最后一名或没有完成作战任务的小组，请小组组长进行检讨。

顾问师最后对整个活动的组织过程好的方面和不足的地方分别进行点评，引导各组要有带团队打仗的精气神面对挑战，在规定的时间内完成作战任务。这本身对于管理者就是一种领导力的训练。

活动最后，当然还是要请参与的领导进行发言点评。往往在这个时候，通过这样一个现场活动，领导也能看到各个小组组长带团队的能力，这是比平常人力资源给他的能力评估报告更客观的一个体现。往往能触动领导认可这次活动的效果。有关键领导的加持，不用担心红牌作战活动不能在企业内持续运作下去。

通过这些活动，将红牌作战这样一个老掉牙的管理工具，在现场活动中让它重新焕发魅力，成为企业持续提升现场管理水平的利器，也能让客户认可3A顾问的三现主义，名符其实。

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