对标准的延伸思考 

针对标准有以下三个观点：

1、如果工作是在没有标准的情况下开展，这就是异常。

2、有了标准，但是标准却没有被执行，这也是异常。

3、有了标准且也被执行了，这其实还是异常。

一般而言，大多数人都应该非常认同前两个观点，但对第三个观点却是充满质疑——有了标准，我也按标准进行工作，为什么还是被看成为异常。

通常而言，先建立标准，后执行流程，所以第一个观点是正确的。但是很多时候，管理层根本没有意识到，也没有建立目视化管理的机制来暴露。例如，通过标准手持的建立，帮助我们发现运行过程中员工的作业是否符合标准作业的设计要求，但是很多企业管理层实际上根本没有标准作业设计，由员工自主自发地工作。所以，没有建立标准就是异常的体现。

第二个观点也是正确的，因为当一个标准被建立，我们认为这是正常的方法，所以没有遵守标准进行实际运作将被视为异常。

第三个观点也是正确的，因为，即时标准是被遵守的，这也仅仅是遵守一个标准罢了。与完美目标姿态相比，标准依然是有很大的差距，需要不断改善来向目标靠近。

丰田认为，标准是临时性的而不是绝对一成不变的。永远会有更高的目标，被称为“理想姿态”。通过改善，不断挑战人们去现场进行现状观察，理解实际发生的情况，想象理想的状态并且不断通过全员的参与，降低与理想状态的差距。所以，用一个更加客气的说法，这里面包含两个异常，一个是与标准之间的差距，一个是与理想状态的差距。

我们用“库存”为例，进行更深一轮的思考：

有人会说：“假设你达到了零库存，是不是一切改善就都结束了？” 可能出现的情况是，您已经完成了关于库存的“理想”状态。但是即便是这种状态，依然可以看作是异常。当我们在深入的思考下为什么库存是浪费，我们会发现因为库存延滞了现金流动。所以，如果零库存是异常，那什么又是理想化状态呢？比零库存还要少——那一定只有是负库存！

负库存这个概念，很多人第一眼看到，就是觉得是荒诞可笑的！难道现实真的没有吗？现在提前从客户那里获得现金，用来购买供应商的30%-60%的零部件，对于丰田、戴尔或者波音这样的大型制造型集团并不是天方夜谭。这意味着从在实际现金条件下，他们有所谓的负库存周转——小于零库存。

我们可以将这种零库存向负库存转变的情形进行推演，看是否可以找到更多的类比点。比如，从零不良转变成不良为负的（预先制定放错机制或者在设计端将不良产生的隐患消除，从而会有是客户更满意的功能点）？零安全事故转变成负安全事故数（通过不断消除安全隐患和培养人员安全工作的能力与意识）？一个用于治疗疾病的场所变成具有能够使人更健康的功能？之前一个客户本是生产中成药，现在调整模式，不是治病目的，而是通过建设养生会所，养生食品加工、养生指导等新业务，让人们变得更健康。这都是不断思考理想状态，寻找差距进行改善的思路——往往这种追求会发展出新的商业模式，甚至是颠覆性的！

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