精益经典案例-Part V: 管理层的gemba

ecco的品质管理文化其来有自，公司内部流传了许多有关Karl Toosbuy拿着剪刀在工厂巡视的说法，精益求精的匠人精神让这位据说脾气不好的老板发挥得淋漓尽致。照我听到的说法，老板常常在欧洲的工厂里发飙，其状可怖。当看到他认为有损ecco声誉的产品质量和现象时，他会把鞋扔到别人的身上或脸上（那可是在欧洲！）或者直接把产品剪烂。

这样偏执的品质聚焦一路延续到中国工厂，表面上由技术专家和品质经理主导，实际上则由整个管理层传承了下来。今天介绍他们的一个具体作法——清晨巡线制度。这个活动每天清晨持续30分钟，是例行的现场办公。绝不是做秀（不需要秀给谁看）。当然，这个活动逐渐超越了品质管理范畴，覆盖了生产管理几乎一切面向，但我相信起源于对品质的关注。顺便说一下，这项制度的始作俑者也是我的直接上司负责ecco厦门建厂的英国项目经理。

在ecco厦门工厂，每一天早上7点管理层和日班员工上班时，白夜班工人正好完成交接（2005年-2008年有开夜班，6:30-7:00交接），白班开始生产。7:30开始，总经理、副总经理和各分厂经理、品管经理、技术经理、技术专家们一道集合在原料仓的皮料检验区，高级经理们会亲自在日光灯工作台上仔细检视前日进货的各批次牛皮，并讨论是否放行以及处理方案。

看完皮料，管理层一行10人左右，分3组进入3个厂区，选择任意一条产线（每日不重复）进行巡视。巡视内容包括：安全、品质、操作标准的遵循、新政策（规定）的执行、EHS的执行、流程管理等。巡线时，车间主管和产线主管（产线组长不参加）陪同，每人拿一个笔记本记录问题点，并跟随到当日巡线活动结束，负责落实整改。巡线依次由裁切、针车、成型进入包装线、成品区，最后聚集到“品质圆桌”的位置。在这里，管理层围成一圈，每个人有1分钟时间报告自己巡线发现和整改建议。被巡视的产线主管列席会议，必要时参与讨论或提出解决问题的方案计划、或报告昨日提出问题的解决情况。

这样做有哪些好处？我尝试着总结一下：

1.  通过检查工厂当日第一小时的生产情况，可以确保全天的生产按照正确的路径开展。那么通过巡视管理层不但可以看第一小时的产品质量，也能及时看到夜班的产品质量。尤其建厂头几年，几乎所有新型体上线都安排在白班。

2.    管理层每日有机会了解到现场的第一手情况（人、机、物、法、环），做决策的依据来自实际情况，而不仅仅是表格、数据、文字和汇报。尽管ecco一开始就有昂贵的SAP系统和全制程条码管理。

3.    员工和基层管理者都能亲身感受到高层对安全、品质、流程等要素的关注。所谓“people do what you measure”，现场就会在你所关注的要素上加强用功，毕竟每天都要来检查的。因此，作为管理层，你想要实施什么，你就检查什么。

4.    基层人员有机会接触高层管理者（外籍经理借助中国同事的翻译达成沟通，常常在巡线中与员工交谈），一方面加强了企业管理透明度、减少了“政令不畅通”或基层管理者可能存在的不公平不公正对待员工的机会；另一方面巧妙地拉近了基层与高层的心理距离。有趣的是，中国工人更喜欢欧洲管理者们，这一点可以通过巡线时工人自然自发的笑脸相迎看出来。

5.    巡线制度只是管理文化的一个缩影。在ecco，下级与上级可以就事论事、甚至“争吵”。这或许是欧美民主文化的体现。这种文化基础对于推行精益生产、鼓励暴露问题、乃至调动全员参与改进，都提供了良好的沃土。重点可贵在于它不是“做”出来的企业文化。

所幸ecco厦门工厂从2005年建厂伊始就实行了这一“管理层清晨巡线”制度，乃至在我的经验里直至今日都未曾听说过工人集体罢工或与管理层发生集体性矛盾、对抗的事件。

后来在咨询公司工作时，日本公司董事长曾嘱意邀请中国顾问到日本在华工厂去分享“如何管理中国员工”这一主题，当时我竟没有想起来ecco的欧洲管理者们的这个优秀示范！当然日资企业在华频频遭遇工人的集体性对抗，也是多方面原因的集合吧。那么半军事化管理的台资企业呢？港资企业呢？是否从中有可借鉴。

这一制度是从关注产品质量开始的，逐渐发展为管理层每日改进生产管理的有效手段，个人认为特别适用于新厂建设初期。理论上我认为这是“领导标准作业”的雏形，大概也算是鞋服行业的先锋行为吧。

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