精益工具箱：精益理念（一）
1 、 精益追求“理想方式”
正如我们即将看到的，尽善尽美是沃麦克和琼斯的第五个精益原则，也可以把它作为首要原则。所以，我们需要持续的提问：“我们距离理想方式更近了么？”什么是那个理想方式呢？它是完美的质量、零浪费、完美的客户满意度。正如罗伯特·罗丁（RobertRodin）在他的马绍尔工业公司精益转型过程中所指出的：所有的趋势都指向同一个方向吗？谈论“免费、完美、随时供应”是荒谬的吗？看看Skype和谷歌吧。
彼得·海因斯（Peter Hines）总结了六个恰当：恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量、恰当的质量和恰当的成本。它们是追寻理想方式的良好开端。
理想方式是对弗雷德里克·泰勒（Frederick W·Tayler）提出的“最佳方法”一词的重新表述，在丰田公司泰勒被当作英雄对待。做每一件事都有一个最佳方法，那为什么不去追求呢？但是，找到最佳的方法需要深入理解顾客以及全体人员的参与。丰田董事长渡边捷昭也有一个关于最佳方法的梦想：可以改善而不是污染空气质量，不会伤人、避免事故发生、让人兴奋、可以娱乐、周游世界只需要一箱油的汽车。
耐一先生也曾经有一个特定的愿景：完全灵活，没有浪费的流动。实际上，它就是丰田过去50年的驱动力。那时没有人提供耐一先生现成的精益工具箱，在他脑海里只有一个希望达成的愿景。首先是愿景，然后才是必要的工具。看看每一份工作，每一个流程，每一个系统。什么是实现它们的理想方式？什么阻止人们去实现它们？如何才能去除障碍？
这是一个重复的过程。例如，减少批量的大小让你距离理想方式更近，但你需要不断重复改善，以进一步减少批量的大小。或者，在成功提高发动机燃油经济性以后，过一段时间还要再次尝试，然后再次提高燃油经济性，循环往复。
类似地，莱维特（Levitt）认为，福特不是生产的天才，而是营销的天才。他意识到如果可以按照500美元的售价销售百万辆汽车，制造汽车将有利可图。在这里的问题是，他必须找到这种汽车的方法。
2、 精益不是工具，也不是一套整合的工具
因激励的层次理论而闻名的马斯洛（Maslow）在1966年说过，“如果你唯一的工具一把锤子,就把一切作为钉子来对待。”精益工具也是这样。
利用凯特·迈克尔（KateMackle）的话，“就‘可以从研究精益或者丰田生产方式中获得什么’的快速调查告诉我们一件事：早期的关于丰田公司与众不同的解读集中在向新的研究者展示丰田模式上，丰田发展该模式用于描述其精心建立起来的系统的各个组成部分。”所以我们现在可以发现大量不同的对“精益屋”及其组成部分的阐述，比如准时制生产、自动化、标准化作业等。很多公司将这一模式照搬用于自己的改善项目：某某（代以自己公司的名字）生产方式。有很多的信息来源可以充分的解释各种工具和精益系统，然而，仅知道我们有什么可用的工具对于设计我们希望建成什么并没有多大用处。
或许你也发现自己和其他的诸多精益实践者一样：非常努力地使用精益工具，在自己的领域取得一些工作成果，可就是无法实现类似于丰田达到的那种突破性的绩效水平。这里有一个简单而有力的启示：如果你想要获得一样的效果，也要采用相同的过程。丰田并非从这些工具着手，也不是从他们的系统着手。它们开始于不懈地关注如何使用它们的资源制造出尽可能接近顾客需求的产品，以及如何尽可能地让生产流和经营业务的资金流保持一致。因为经营的最终目标是赚取利润。
在他们的经典著作《提醒》（Nudge）里，理查德·赛勒和卡斯·桑斯坦（Richard Thaler和CassSunstein）讲了一个故事，故事讲的是20世纪50年代在一个美国小镇调查汽车挡风玻璃上的小坑产生原因的过程。首先在一个地区有人发现汽车挡风玻璃上有小坑，然后相邻地区也有人陆续发现相同的现象。正式调查随之启动。可能的原因从辐射到外星人，都一一做了假定，最终经过深入的科学研究发现，小坑在几乎所有的车上都发现，它是日常使用的正常结果。他们只是原本没有被发现，而现在被细心而敏感的司机注意到了而已。
精益的实施也可能如此。你需要做什么？什么重要？首先我们认为是质量圈。啊，这就是我们要做的！然后是快速换型、看板、5S、闪电改善行动、价值流分析、人员问题、政策部署，现在变成了领导力和持续性。
类似于上述的小坑，这些问题一直存在。那么，我们退后一步来看看全貌吧。普费弗和萨顿（Pfeffer和Suttn）建议人们应该学习标杆思维模式，而不是具体的技术。你崇拜的公司获得成功是因为技术和方法，还是和技术无关？他们这样问道。
3、浪费、过载、波动
沃麦克和琼斯以“Muda”（浪费）一词开始他们的经典著作《精益思想》，Muda是一个你必须知道的日语单词。如今，浪费意识广为传播。丰田前总裁张富士夫（Fujio Cho）定义浪费为任何除了对于增加产品的价值而言绝对必要的最少量的设备、材料、零件、空间、工时等之外的东西。
但是，丰田同时关注三个M：Muda、Muri、Mura（浪费、过载、波动）。了解所有的三个M有助于完整地理解精益。三个M相互关联。
你是否见过以下情形：订单完全均衡地到达？产能一直充足？设备从来不出故障？各工序的时间完全相同？如果对以上任一为问题的回答是“否”，你就需要有理解Muri（过载）和Mura（波动）的智慧。
你可以和朋友一起玩一个掷骰子游戏，一人掷骰子产生订单数量，另一人产生产量，以骰子点数产生现有产能。你们模拟20天的情形，重复5轮，游戏结束记录在20行5列的表格里。用掷一次骰子来模拟一天的情形。在第一轮中，生产者的骰子点数加3代表那天的实际产能。如果产能超过或者等于订单数量，那天结束的时候就没有剩余工作。如果订单超过能，一天结束的时候会有未完成的工作要顺延到下一个工作日。将每天结束时候的剩余工作量记录下来。当完成所有的20天模拟后，进入第二轮，重复第一轮的流程，但是产能变成骰子点数加2，而订单数量在5轮游戏中始终保持骰子掷得点数。同样，把每天结束时候剩余的订单记录下来。按照产能是骰子点数加1再重复一次，记录每天结束时的剩余订单数量。然后是骰子的点数加0·这样，你已经完成了20x4=80天的模拟。将每列加总数除以20就得到平均的剩余订单数量。把4个数字图示出来。它们看起来类似于图2-1中标记为“高变异”的那条曲线。现在再最后重复一次，产能为骰子点数加0，但点数只取3和4两种情形之一。（如果掷出其他点数就重新掷，直到出现3或4为止。）
订单数仍然像上次取1~6。非常可能的结果是平均等待订单数量会减少，如图2-1中标记为“低变异”的曲线显识的那样。
另外，多组人同时做这个游戏会更好。多组的平均结果更有趣，也更有效。
可以从图2-1中可以看出：
额外产能大的时候等候作业的数量接近于0。
当新订单数量接近产能时（即，图中+0的情况），等候作业开始大量聚集。
实际上图形在大约+1的地方出现“上升”—或者说达到80%~90%产能的时候。
产能变异越小，平均等待时间越少。
而且，如果多组人同时做，你会注意到当产能很多时）（例如，+3和+2时）等候作业的平均值变异小，但是当产能吃紧时，等待时间的长度，或者提前时间的不稳定性就会增加。
如果订单和产能相同，比如两个人都掷出数字3，等待订单将是0。当然，如果顾客哪怕是仅仅一次发出过量订单（比如5）—或许由促销引起—等待的订单立即产生，而且一直在该水平维持下去。同样情况也适用于机器哪怕出现一次故障的时候。
在这里，订单到达速度的变异和产能的变异和产能的变异就是Mura(波动)。采集、产能和Muri（过载）直接相关。所以，我们知道，波动和过载是大敌。它们是Muda（浪费）的主要原因。你需要降低过程的变异，谨慎对待订单变异，如促销活动。而且，你需要在100%产能以下工作，如果不这样的话，提前时间会变得既长又不可预见。波动和过载导致浪费。
让我们更广泛地考虑这个问题：过载是因为让人员和设备超过负荷而导致浪费。
第一，人员：如果人员需要和流程密切配合，积极参与改善，高质量完成工作并为质量负责的话，当他们紧张并劳作过度就不要指望他们可以这样了。他们必须在工作厂所享受好的“工作中的生活质量，”所以人因工程因素（温度、灯光、视线、舒适度、举升、重复性劳损的危害等）必须尽可能融洽，安全必须放在最重要的地位。这些使“带着脑袋来上班”和“雇用整个人”成为可能。
第二，机器：机器在工作超过极限的时候也会过载—这其实就是全员生产性维护的基础。
第三，人员和机器一起：本书经常提及等待和变异的问题。我们知道，除非没有变异（实际上根本不可能），如果订单到达速度和履行速度的比率（或者说利用率）超过90%（在高变异的情况下甚至更低），等待的订单会迅速集聚，错过交期将不可避免，这就是过载。注意，因为波动因素的存在，过载在低于100%产能利用率的时候就出现。
Mura就是波动。快速、顺畅的流动在需求波动时肯定无法实现。等待的订单会迅速集聚，生产的提前时间会延迟。需要准备额外的材料和库存来满足高峰需要。显然，顾客的需求不会完全平均。
第一，不要让波动被自己的政策人为增大，比如为了月底的业绩报告而制定数量折扣或者类似的促销政策。
第二，鼓励供应商和顾客更加平均地下订单和生产，这常常对双方都有利。供应商真的想整批交货吗？缓冲通常是必要的，但是更需要和你的顾客和供应商共同努力使整体的流动更平顺！同时考虑延迟策略作为降低过高库存或者缺货的风险。或许Mura是根本原因，波动导致人员和机器过载，进而导致其他形式的浪费。最大工作量时期会导致人员的紧张，或许机器也会缺少维护，高的利用率也会导致错失交错截止日期。然而Muda可以导致Mura，因为提前时间变长，质量变得不稳定。因此实际上它们相互影响：Mura导致Muri，Muda，Muda导致Mura，依次循环。
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