价值和浪费

1、价值

认为精益仅仅是Muda、Muri和 Mura就差强人意了。精益也关系价值，但丰田系统实际上更关乎成长和利润。对实施精益的最常见的误解就是巡视工厂车间，开始消除显而易见的浪费，如库存。是或者不是浪费只能由顾客来决定，而不是管理车间的运营经理。看起来似乎是浪费的库存或许会让顾客在意的交付提前时间缩短，并为之付费，这时的库存就不是浪费了。

因此沃麦克和琼斯的第一个精益原则就是理解价值。不贡献价值的活动是浪费—要么是绝对浪费，要么是暂时需要的非增值活动。所以我们要对这些概念理解的更深入一点。本节讨论价值，稍后讨论浪费。

吉特洛（Gitlow）提出的价值是时间、地点和型式的函数的概念非常好：如果不改善全部，至少要改善其中之一。时间是交付提前时间，地点和顾客的方便性有关，型式和设计及效用有关。

博特（Michael Porter，哈佛商学院终身教授，竞争战略权威学者）指出，就竞争而言，价值是顾客对公司提供的产品中愿意付费购买的部分。价值由总的收益来衡量，它是公司产品的定价以及可销售数量的乘积。

从精益的角度来看，这些有点过于简单。首先是现值：现有顾客愿意花多少钱购买。这是通常的识别浪费的方法。其次是未来价值：明天的顾客愿意花多少钱购买，而不是今天的顾客。这和研发设计等相关。这些代表了不同的价值流，所有评判研发流和现有的制造流不能一律使用相同的方法。

类似地，有现有顾客和未来顾客之分。现有顾客有几个类别：高价值组、中间组和无价值组。或许你的产品或服务聚焦定位的顾客对象并不合适。因此，浪费因不同的顾客群而有所差异，例如，喜欢和收银员交谈的退休人士和时间紧迫的商人。

解读价值的一个直观的方法是感知的收益与感知的付出的比值（萨里巴和费雪，Michael Saliba和Caroline Fisher）。萃智（TRIZ）学者达雷尔.曼（DarrelMann）说，价值就是收益和成本以及损失的比值。收益可能在交易之前、之中以及之后产生。设想一下喝水或者性！付出可以以成本、方便性、时间和交换等形式来体现。可能存在顾客愿意付出的上限，或者可得收益的下限—就像狩野的基本因素一样，两者都是动态的。损失包括所有的牺牲—过重的负担、环境、能源和安全等。狩野在质量要求方面，谈到“基本因素”“期望因素”和“魅力因素”（参考本书5.4节）。价值也有类似的特性。有些活动是价值的基本要求，无不良品在某些产业已经变成了基本需求。也有期望价值，比如某些行业中的提前时间，以及魅力价值。此外，正如狩猎模型所表达的，价值也是动态变化的。

类似地，特里.希尔(TerryHill)提出了“订单资格要素”和“订单赢取要素”的概念。资格要素是参与竞争的必要条件，而赢取要素才最终决定等否在比赛中获胜。

2、 价值和萃智

 创新方法论萃智（TRIZ）提供了一个很好的定义价值的方法。TRIZ使用理想最终结果（ideal final result，IFR）的概念，即使产品或服务的努力方向。IFR代表产品或服务某一特性的理解状态。“理解”可能是免费，或者完美，或者任何期望的状态。表3-1给出了一个家用洗碗机的例子。

我们注意到，理想状态的某些特性对顾客和生产商是相同的，而有些是冲突的，诚然，个别的顾客可能差异很大，这个表格反应的是顾客的整体情况。星号表示两个特性之间是相关的：你可能不想要一个完全静音的洗碗机，因为你需要知道它是否在工作。而且会有意地问为什么顾客对某一IFR特性的要求不是0或者无穷大。例如，大部分顾客可能都希望产品的寿命越长越好，另一方面，顾客也要考虑，是否接受这一事实，即产品不得不一直保持现在的外观、使用目前的技术。

相关的特性要首先进行考察，一般而言也容易确实。例如，设计一个信号灯来指示正常工作状态。对于相互冲突的特性则要用心研究。需求不变，而满足需求的方式根据现有理念和技术的不同而不同。这是像“孔和钻子”概念，动力工具制造者到底是打孔的业务还是做钻子的业务？

迟早会有人解决现在的冲突。以本例而言，一个洗碗机或许既可以经济地每次洗一个碟子，也可以处理一个大型聚会后的所有餐具。这或许意味着不同的洗涤技术。

冲突的解决可能来自现有的价值流之外，比如提供收取清洗脏盘子的服务，就会完全消除家用洗碗机存在的必要性。这一趋势正在稳定发展，从窗户清洗服务，到快餐，到对飞机实行“按飞行时间收取服务费”，再到飞机的销售。此类的趋势改变了设计的参数：将有限寿命的必须定期更换产品的解决方案，向更长、更可靠寿命从而维护成本最小化推移。

反过来，这也导致更深入的思考：什么是IFR系统？自清洁的盘子、餐具和罐子！不可行？是的，不过只代表现在。或许洗碗机公司应该对陶瓷性能进行研发工作。

3、Muda 和7种浪费

Muda在日语中是浪费的意思。浪费和精益如影随行。但是，请考虑以下几点：

消除浪费是达到精益理想状态的手段，而其自身并非目的。

预防浪费至少和消除浪费一样重要。

价值是浪费的对立面。任何组织都应该持续改善增值与非增值之比。有两种方式实现这个目标：首先是预防和消除浪费，其次还可以通过追求价值提升来实现。

在谈论减少浪费之前，让我们稍停片刻，做个澄清。减少浪费不等于降低成本。减少浪费可能对成本毫无影响。将减少浪费变成成本降低需要其他跟进行动，例如改善流动。提高销售。

在谈论7中浪费之前，我们应该意识到总会有另一个层面的浪费。在每一个增值步骤中都会有更具体的微观浪费，如机器人的工作循环。如在长达数周的整个端到端的提前时间的情形下，生产工程时将机器的循环时间减少几秒钟则帮助不大。所以确定正确的浪费层次很重要。首先从较高层级的浪费着手。

丰田生产方式之父，精益运营的教父大野耐一，是提出7种浪费概念的第一人，而在1950年的日本强调减少浪费的是质量大师戴明博士。如今，将此殊荣加到大野耐一的奉献清单中也无妨。3.6节将详细介绍大野耐一最初的7个浪费。然后将制造和服务业中新的浪费进行了补充说明。

4、 I型浪费和II型浪费的消除和预防

沃麦克和琼斯将浪费分为两种类型。I型浪费指不产生价值而对于维持目前的作业又是必要的活动。这些互动没有给顾客创造价值，但是对于经理人员或者除顾客和股东之外的相关人有帮助。I型浪费应该通过简化来减少。这或许是被证明了的来自精益的最大财务奉献。此外，I型浪费容易增加而不容易去除，所以任何职能部门的每一个经理人员都应该将预防I型浪费牢记于心。II型浪费是纯粹的浪费。它不产生任何的价值，而会销蚀价值，对任何相关人都一样，包括顾客、股东和员工。对付它们的方法首当其冲就是彻底消除。II型浪费会在不经意间疯狂增长。

消除浪费可以通过丹尼尔.琼斯所谓的“带浪费眼睛”（该技术尚待进一步开发）和改善（既包括点的改善也包括流的改善）来实现。5S活动、标准化作业、价值流分析、均衡排产和减少需求放大效应有助于消除浪费。大野耐一曾经说过，新的经理需要花数小时的时间，站在一个粉笔画的圈中，在现场观察浪费。这一做法在办公室、库房和工厂越来越普及。

预防浪费是另一个主题。沃麦克和琼斯提到第8个浪费，即完美地生产错误的产品。不过预防还不止于此。预防浪费不能依靠戴着浪费眼镜，还需要强烈的系统、流程及产品设计的意识。人们知道，80%的成本在设计阶段就已经确定。在这80%中，有相当一部分都是浪费。系统设计有关的浪费预防涉及全面思考信息、产品和顾客在未来系统中的运动。例如，从全局的观点出发，对ERP系统的必要性以及选择一个远距离供应商提出疑问，去除供应链中多余的层级。与流程设计有关的浪费预防涉及避免使用大型设备，消除调试，和未来的顾客和供应商合作以确保未来的流程尽可能没有浪费。例如，将多技能的服务人员设计到灵活的布局中。预防需要预先思考诸多的问题。它还涉及保持大批量定制和循环制造等的可能性。当然，防错（Pokayoke）是服务和制造业中预防不合格的首要技术。

作者的观点，在未来的精益组织中浪费预防比浪费消除似乎扮演更重要的角色。同样地，质量管理中的预防也更多地被认为比检查和纠错有效。

5、增值、非增值（必要的和可避免的）

在精益制造中，“增值”（value adding，VA），“可避免的非增值”（avoidablenon value adding，NVA）和“必要的非增值”（necessary non value adding，NNVA）的术语已经广为人知，具有重要的指导意义和实用性。增值活动是顾客准备购买某些东西。在某些服务领域，例如，保健和假期，顾客肯定乐意购买提升体验的活动，因此认定VA、NVA和NNVA要小心谨慎。

对于其他的制造和行政管理，例如大部分的文书流程，可能有人坚持认为，顾客从来都不会乐意购买。然而将其归类于NNVA可能既无助于解决问题（因为可以将任何活动都归为NNVA），又打击员工的士气。你喜欢将你毕生的时间都花在做不必要的事情上吗？

在这种情况，讨论工作“不可避免”和“可避免”更有用处，也更为明了。负面的内涵在这里是个问题，以及缩写NA 可能会和不适用（not applicable）相混淆。

一个大型的维修公司可能简单地声称，使用最少的活动和必要的材料立即将工作做完、第一次就让顾客满意，除此之外的一切就是浪费。他们不会区分I型和II型，或者NVA，NNVA等语义。另外一种关于浪费的定义是影响型式、匹配和功能的一切。

还有一中替代性的定义叫作组织增值活动（organisation value added，OVA）和组织非增值（organisation non value added，ONVA）。在这里讨论组织必要的非增值意义不大，因此没有提及。

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