大野耐一的7种浪费和新的浪费 

1.大野耐一的7种浪费

大野耐一的7种浪费原先是针对制造业提出的。然而，它们在很多的服务行业也适用。关于大野耐一的7种浪费既有好的方面，也有不那么好的方面。好的方面是：它们形成一个应用广泛的组合；不那么好的是：由于它们“给知识进行了编码”，因而大野耐一不愿意使用它们。最好是根据自己的实际情况归纳适用的浪费组合。

记住7种浪费的一个简单方法是提问“谁是TIM WOOD？”答案是：运输（transport），库存（inventory），动作（motion），等待（waiting），过量生产（overproduction），过度加工（over-processing），以下不合格品（defects）。这个主意是位于英国普利茅斯的酷博标准（Cooper Standard）公司的精益办公室提出的，提出人不详。另外一个类似的提法出自优尼派特（Unipart），提出人不详，叫作WORMPIT（waiting、overproduction、rework、motion、processing、inventory、transport的首字母）。

所有这些浪费，首先是要尽力避免，其次是消减。

1.1  过量生产的浪费

大野耐一认为过量生产是所有浪费中最恶劣的，因为它是很多问题的根源，并进而产生其他的浪费。过量生产就是制造得过多、过早，或者为“以备不时之需”而生产。目标应该是仅生产需要的数量的产品，不多也不少，准时提供，质量完美。过量生产组织产品或者服务平顺地流动。“鼓包”（即错误地突击性地制造产品或者工作）是质量与生产率的阻力。与此相对，规范化则鼓励“无意外”的氛围，虽然可能不那么让人兴奋，却大大降低管理的复杂程度。因为时间的连锁效应，“太多、太早”往往适得其反，结果是“太少、太晚”。

或许，代替“过量生产”的更好措辞是“过度活动”：批量太大，制造太早，仅仅应对不时之需。

过量生产直接导致过长的提前时间。例如，大批量加工或者传递文件，而不是一次一件。结果是，不合格品不能及早发现，产品变质恶化，人为的工作速度压力。过量生产也影响动作浪费：制造和移动的不是立即需要的产品。

然而，过量生产却经常是自然状态。即使没有受到鼓励，人们也经常这样做来“确保安全”。有时以产出为导向的奖励系统也对过量生产起促进作用。相对地，拉动系统有助于预防非计划的过量生产，此时工件仅在需要的时候才向前移动。汉堡王在生产Wopper的时候就是用的拉动系统。标准在制品（constant work in process，CONWIP）是另一种形式。办公室文书在具有统一工作流的时候操作效率最高。“卖一天，做一天！”的格言既适用于工厂，也适用于办公室。

过量生产应该和特定的时间框架相关联：首先按周减少过量生产（或者提前交付），然后按天，按小时。

有人喜欢将过量生产与过量采购区别开来：买得太多，太早。为以防万一而购买。为什么不把那些今天还用不到的在制品或库存贴上不管是“过量生产”还是“过量采购”的标签呢？

1.2  等待的浪费

等待的浪费或许是第二重要的浪费。它和流动直接相关。在精益中，与一直保持工人忙碌相比，我们更关心服务或者顾客的流动。

在丰田的早期，等待机器被认为“有违人性”（人们可以有更好的事情可做，而不是让他们等待机器）。这在服务业也同样有用，因为很多服务公司冒犯它们的顾客，让顾客等待。实际上这等于说，你的时间比我们的时间便宜多了。

在工厂中，任何时间看到一个物品不在移动（或者不在进行增值活动）就是浪费的象征。等待是顺畅流动敌人。尽管将等待降低到零非常困难，但这个目标依然不变。不管是一个备件的等待，还是银行里的顾客的等待，应该马上意识到它们都是非理想状态，要对如何改进这种状态进行提问。等待也直接和提前时间相关，而提前时间是竞争力和顾客满意度的来源。

1.3  不必要动作的浪费

按重要度来说，下一个或许就是动作浪费了。不必要的动作指人和布局两个方面。人的维度和影响质量及生产率的人因工程有关，因每个工作站位糟糕的布局而导致的时间浪费则更可观。例如，QWERTY键盘就不是最优的。如果操作人员需要伸手、弯腰、抓取或者移动才能看得更清楚，以及任何方式的不适动作都是不必要的，直接的受害者是操作人员，而最终影响的是质量和顾客。

建立工作场所人因工程的意识不仅是出于道德上的原因，从经济上考虑也是必要的。以质量著称的丰田，因重视“工作场所的质量”而声名远扬。丰田鼓励所有的员工留心工作条件，以免产生动作浪费。当然，如今，动作浪费也是健康和安全问题。

布局维度涉及糟糕的工作场所安排，以及由此导致的微观上的移动浪费。这些浪费经常每天要重复很多次—有时甚至没人留意到。在这个方面5S可看作解决浪费的方法。

1.4  运输的浪费

顾客不会为货物反复运输而付费，除非它们购买的服务就是移动。因此，任何的物料移动都是浪费。此浪费不可能完全消除，不过也需要长期地持续减少它们。物料移动及搬运操作的次数和损毁的可能性成正比。重复操作影响生产率和质量，是浪费。

运输和沟通紧密相关。距离长的时候，沟通不便，质量可能就成为受害者。质量反过来也会对运输距离提出要求，不管是制造业还是服务业都是如此。为了提高制造或者服务的质量，相关人员和团队需要尽可能紧密地在一起工作，这个意识已经越来越强。例如，设计人员办公室应该有意地和生产区域靠在一起。

运输浪费比较容易识别，因而可以采取措施来减少。措施包括监控在办公室穿行的文件流经的距离，或者是顾客乘坐飞机需要在机场行走的路程。步骤的数量，特别是非增值步骤的数量，应得到监控。

1.5  过度加工的浪费（或者不适当加工）

过度加工指“杀鸡用牛刀”的浪费。想想大型计算机而不是分布式个人计算机，或者是集中复印机而不是分散的小型复印机。此外，想想需要乘客往返于地区性机场的大型飞机。想到大型机器而不是多个小型机器不利于操作人员形成“拥有感”，导致产生尽可能提高机器开动率的压力，而不是仅在需要的时候开动，也导致对通用灵活机器的启用。也会导致糟糕的布局，我们在本章前面讲的内容中已经看到这个现象，进而导致额外的运输和沟通不畅。因此，理解情况是使用最小的机器，只要可以生产质量合格的产品就行，哪里需要就安装哪里。

有多少公司跌入购买大型机器的陷阱，随后被会计人员要求保持连续运转？

不合适的加工也指不能加工合格产品的机器和工艺。不合格的工艺不但于事无补而且会生产不合格品。一般地说，合格的工艺需要正确的加工方法和培训，以及所需的标准，并清楚地为员工所理解。

注意眼光长远非常重要。购买大型机器会在此后多年危及流动的可能性。考虑一下“小就是美”。小型机器可以避免瓶颈，改善流动的距离，或许更为简单，可以在不同的时间分开维护（而不是影响整个工厂），而且还可以改善现金流，跟上技术的发展（每年买一个小的机器，而不是每隔5年买一个大的机器）。

1.6  不必要库存的浪费

尽管零库存是无法现实的目标，但库存仍是质量和生产率的大敌。这是因为库存会导致前提时间增加、妨碍迅速识别问题、需要更大的空间因而让沟通变得困难。额外库存的真正成本远超过库存本身的货值。推动系统总是会导致这类浪费。

注意库存的3种类型：原材料、在制品和成品。任何一类的存在都是浪费，而它们产生的根本原因和降低它们的先后次序没有关系。企业时常需要保留一定的成品来满足顾客需求的变动，而过量的库存则为浪费，也存在过时废弃的风险。原材料库存可能临时也需要，以应对供应商的问题，比如质量和可靠性。在制品或者配送库存需要尽可能快地在供应链中移动。

1.7  不合格品的浪费

最后，但并非最不重要的，是大野耐一定义的浪费中的不合格品。不合格品占用资金，不管是短期还是长期。在质量成本中，故障或者不合格品的分类包括内部故障（报废、返工和误工）和外部故障（保修、修理、现场服务，以及可能失去的顾客）。请牢记，不合格品没被发现的时间越长，最终造成的损失就越大。因此一片不合格芯片如果在制造的时候被发现，可能花费几个美元就可以更换，而如果在到达顾客手里的时候才被发现就要花费数百美元，对商誉的的损失则更大。因此，全面质量管理的核心主题是“预防而非检查”“源头质量”和“质量链”（意为百万分之几的不合格率水平只有在市场、设计、供应、制造、分销、运送和现场服务等各环节协同努力下才可实现）。丰田的理念是，不合格品的出现应被看作挑战和改善的机会，而不是管理不善的代名词。

在服务行业，越来越意识到老顾客的价值，“零缺陷”已经成为一个迫切的诉求。入标题

2.  新的浪费

一些同时适用于制造业和服务业的新的浪费，或许可以加到大野耐一最初的清单中。

2.1  高效地生产错误产品的浪费

这是沃麦克和琼斯说的第8个浪费。它实际上是对第一个精益原则的复述，和过量生产紧密相关。

2.2  没有充分利用人的潜力的浪费

有报道指出，大野耐一说过丰田生产方式的真正目标是“培养善于思考的员工”。因此这个浪费和大野耐一最初的7种浪费直接关联。20世纪80年代上演了一场工厂自动化的荒唐剧，通用汽车公司都获得了昂贵的教训，即不是基于持续改善和创新思想的自动化工厂和仓库在生产力竞赛中注定失败。

现在，从全面质量管理，到自我管理工作小组，充分利用所有员工而不仅仅是经理人员而取得成功的例子比比皆是。人的潜力不应被闲置。这需要管理层就其所需进行清晰的沟通，并得到反馈。这需要承诺和支持，因为释放人员潜力对一线和中层经理者而言常被看作真正的威胁。它需要信任和互相尊重的文化，只有豪言壮语还不足以建立这样的文化，还需要榜样、兴趣和对现场（Gemba）的参与，也需要基本的培训。对于“如果培训了之后他们离开公司怎么办？”的回答是“如果不培训他们而他们一直留在公司怎么办！”

2.3  多余的信息和沟通

大一耐一本人曾经谈到这个浪费的危险，他说“多余的信息必须被压制。”想想电子邮件，以及那些有关精益的书籍！如果我们不想被淹没，就需要在行动之前思考再三，要不要把邮件抄送给所有办公室人员，要不要为了召开会议而召开会议，要不要发送从来不用的有关精益和质量课程的材料。如今的社会没有人可以读尽所有的相关消息。选择、原则和权威之道对接收者而言是必不可少的，例如，考虑以下每天花30分钟看报纸可以获得什么价值。发送者也有责任。但是，柯维也说，你每天都需要“磨斧子”，因为你在砍树。因此设定优先次序很重要。这和下一个浪费紧密相关。

2.4  时间的浪费

每一个人都深受其害。柯维在《高效能人士的7个习惯》（The 7 Habits of Highly EffectivePeople）中建立了一个2×2的矩阵。两个轴分别是重要度和紧急度。大多数人在紧急而不重要的事项上花费过多的时间。既不紧急也不重要的事项作为放松是可以的，否则就是浪费。紧急又重要的工作是可以的，但同时也是一种失控或者救火状态的信号。每个人都应该将花在紧急不重要事项上的时间优先向重要不紧急上转移。这需要预留整块的时间。

2.5  不恰当系统的浪费

你电脑中有多少软件（不是指程序包，而是指实际的代码）从来不同？同样适用于现在重新包装成ERP的MRP II。

精益的方法是在自动化之前先去除浪费，或者如迈克尔.哈默（Michael Hammer）说的“消灭自动化”。不适当系统的浪费不仅仅局限于电脑和自动化。有多少记录、检查和调整都是纯粹的浪费？回忆一下浪费的种类吧。

近来，例如，在三日交付汽车项目（3Day Car）中，不恰当系统的浪费得到了重视。其中订单处理系统才是最大的障碍，而非生产车间。经常地，不是运营单位消耗了时间和金钱，而是文书工作和系统。现在我们对于需求的放大效应、预测不准、有利于测量系统本身而不是有力于公司的测量系统等的危险有了进一步的理解。所有这些都是浪费。

2.6  能源和水的浪费

这里的能源指的是电力、天然气、石油等。罗马俱乐部在1970年出的著名报告《增长的极限》（The Limits to Growth）中已经对世界主要能源（不含太阳能和风能）的有限性进行了强调。这一严峻的预言并未过时，而不合理使用能源对地球环境造成的真正影响正在与日俱增。对很多公司来说这些资源的浪费不仅是重要的成本负担，而且它们也有义务合理利用资源。

尽管能量管理系统在工厂、办公室和家庭中变得越来越复杂，但人们仍然可以凭借常识有所作为：关闭机器，随手关灯，修好滴水的水龙，做好屋顶的隔热，满载运输，规划高效路径，等等。顺便说一下，正确运行的JIT配料系统并没有浪费能量：使用“送牛奶式”循回配送方法，从区域内的多家供应商各收取少量货物，或者让供应商对每天的送货进行多品种小批量的合理化配载，而不是一种产品一周只送一次的单品种大批量方式。

有些公司已经开始制度化地开展减少浪费活动，丰田就是其中之一，它们认为良好的不浪费意识始于每天的减少浪费行动，比如随手关灯，让打印机休眠等。你要培养好的习惯。

2.7  自然资源的浪费

最严重的，也是最重要的浪费是自然资源的浪费。落基山研究院（RockyMountainInstitute）的霍肯和劳温思估计，在美国，用于商品生产的99%的原材料在销售之后6周之内就变成垃圾。纸张即为一例。“无纸办公室”现在仍然只是个梦想，这还是由于他们的优先级不够。根据莱卡研究院（Lycra Research）的数据显示，2006年全美国的办公室纸张打印数是15000亿张。在美国，每人每年平均消耗的纸达到320千克。施乐（Xerox）发现陶氏化学公司（Dow Chemical）拥有16000台打印机，每年打印4.8亿张文件，5年的成本是1亿美元。与此相对应的是，易捷航空公司（Easy Jet）则几乎可以称得上是一家无纸化公司。节约始于意识的培养和采取的措施。

如今节约材料不仅是对环境负责任，企业也有利可图。为了减少材料的浪费，需要采用贯穿生产周期的方法，在设计、制造、顾客使用等各个环节都要节约材料，顾客使用之后还要回收利用。

2.8  波动和浪费

令人吃惊的是，波动的浪费甚至在沃麦克和琼斯的《精益思想》的修订本中也没有出现。

我们现在已经认识到波动是最大的敌人之一。它应该在所有的浪费中获得首要的重视—至少和过量生产同等重要。

2.9  “没有跟踪到底”的浪费

在本章开头我们说减少浪费并不等于降低成本。一般而言，降低成本或者增加销售还需要采取其他行动，否则，所做的减少浪费工作本身就变成了浪费。比如，如果你已经减少了走动的距离，但是并没有有效利用节省下面的时间，这实际上根本就没有实现任何改进。

2.10  知识的浪费

这是指任由知识消失的浪费。对于设计和创新尤为适用，同时也适用于很多专业领域。例如，在新产品设计、制造、导入、推向市场的过程中获得的知识没有进行记录，而在下一个循环周期里又已经完全忘记了，这些知识又要重新挖掘。如果已经学习过。再“完全重新学习一遍”是多么愚蠢啊。即使知识被一再使用，但是没有记录下来，而是保存在有关人员的头脑中，这也是很危险的，一旦该人员离开公司就会把知识也带走。这个浪费和未充分利用人的潜力类似，但是这里更关心知识和经验，它们是公司已经使用并花费成本建立的。因此，哪怕建立简单得像“流水帐”的程序来记录学习到的经验也是有价值的。坚持这点！

阿伦.沃德（Allen Ward）在他的书中讨论了设计的浪费。我们将在本书的产品开发章节（15.2）给出自己的设计浪费清单。

2.11  7种服务业浪费

上述关于浪费的讨论始于顾客，那么顾客的观点又是什么呢？或许改善项目应该从服务业的浪费开始。

（1）延误。指顾客等待服务、发货、排队和回复，以及货物没有按期到达等。顾客的时间似乎和供应商无关系，直到顾客转而其他供应商购买物品。他们才会感觉到真正的痛苦。

（2）重复。必须重新输入数据，重复格式的细节，复制信息，在组织内部对不同来源的提问做出应答等。

（3）不必要的移动。多次排队，没有一站式服务，在服务柜台处没有良好的人因工程学设计。

（4）不清晰的沟通。寻求说明的浪费，产品和服务使用上的困惑，花在防止误用和重复操作上的时间。

（5）不正常的库存。断货，无法获得准确的需求信息，替代型的产品和服务等。

（6）机会损失。损失保有或者赢得顾客的机会，未能建立和谐关系，忽视顾客，不友好和粗鲁的行为举止等。

（7）失误。服务中的失误，产品—服务包中的产品质量问题，丢失或者损坏的物品。

2.12  最后的思考：减少浪费是否可能做得过头

作为精益践行者，对这个问题的第一个反应应该是“不”！这没错，不过也仅仅是在心中有全局时如此。为什么呢？看下面两个例子。

●在30多年中，亨利.福特一直在T型车生产线上致力于消除浪费。汽车的生产率达到了那个时代的顶峰。然而，众所周知，顾客的不满意还是在最后强迫废弃了该生产线，转换到效率低的大批量制定上。

●40多年前，跳高的最好方法是“西方滚式跳高法”。然而，奥林匹克规则发生了改变。一个叫迪克.福斯贝里（DickFosbury）的物理专业的大学生，意识到规则允许参赛选手落到气垫上，于是抓住这个机会，发明了“福斯贝里背越式”，该方法是从那是以后唯一可以打破世界纪录的方法。现在，你也可以对“西方滚式跳高法”不断进行改善，直达达到该方法的极限。不过，你还是无法赢得奥林匹克的桂冠。

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