基于时间的竞争

在制造过程、供应链（包括信息流）以及设计流程中降低提前时间是精益的核心。斯道克和豪特的经典著作《与时间竞争》（Competing Against Time），是第一个意识到时间对于竞争优势的重要性的。在书中，斯道克和豪特指出了四个“反应规则”，它们是基于波士顿咨询公司的研究，颇具启发性。

0.05-5规则指出，在很多行业，产生增值的时间实际上只占总时间的0.05%~5%。大家已经对此不再大惊小怪，看看《精益思想》的前半部分就知道了。

3/3规则指出，不进行任何增值活动的等待时间可以分为3种类型，每一种类型大约占到1/3。它们分别是：等待一批产品的完成，等待“实物的和信息的”的返工，等待管理层的决定以移动一批产品。

1/4-2-20规则指出，总的完成时间每减少1/4，生产率会提高一倍，成本降低20%。

3×2规则指出，运用基于时间的竞争策略公司，其业务增长率和利润率将分别是行业平均值的3倍和2倍。

注意，尽管顾客可能不感兴趣，但强调速度和提起时间的缩短仍大为必要。在3日交付汽车项目中已经发现了这个现象：尽管有些顾客对于3天就拿到订购的汽车不感兴趣，但具有这个能力就可以迎合那部分需要短提前时间的顾客。

如何成为基于时间的竞争者是这本书的精髓。和沃麦克和琼斯一样，斯道克和豪特也建议使用流程图方法。他们提出“基于时间竞争的黄金规则”—永远不要让非增值步骤延误增值步骤的时间，而是让两者并行。

TPS的DNA：4个规则和4个问题

斯比尔和鲍恩（Spear和Bowen）曾经在《哈佛商业评论》中提出“丰田生产系统的4个规则”，如今已经成为经典。同时在该文章中还列出应该提的4个问题。该文影响巨大。它是在对丰田进行广泛的研究之后写的。斯比尔声称那4个规则是丰田的精华或者DNA。

规则1：“所有的工作都应该对内容、顺序、时间和结果进行高度详细的规定”。这一句看似简单，却含义深远。它直接和泰勒时代以及他的“最佳方法”相关联。做任何事情总有一种最佳方法。它是计划—实施—检查—处理的基础。斯比尔使用了“高度详细的规定”的说法。我们可以理解为“所有的工作都应该适当地规定”。在制造业中，规格，或者标准化作业，可以识别和减少问题。在服务业中，要求使用当时可知的最佳方法来减少错误提高服务质量，它也赋予管理者责任去检查规格是否已适当准备。如果出现问题，不能说说类似于“你要加油啊”或者“你必须更加努力”或者“我们有激励问题”的话就完了。相反，管理者要仔细观察流程，研究为什么问题会出现在第一现场，还要采取措施防止问题再次发生。如果没有标准方法，我们就无法做到这点。因此，对于“为什么病人吃错药了？”或者“为什么漏装零件？”之类的问题，我们要把重点放在流程上，而不是人上。这是完全的戴明方法：系统，而非员工。

规则2：“所有的顾客一供应商联系必须是直接的，发出要求和接收反馈必须是明确无疑的‘非是即否’的方式。”一旦出现问题，必须采用已知的唯一而最短的沟通渠道。在西方社会，我们喜欢奖励问题解决者。只要问题得到沟通，而且解决方法被更新到标准中去，这样做也未尝不可。不过，经常是，问题虽然得到解决，除了问题解决者本人以外几乎没有人知道它，甚至它的直接经理也不知道。下一个班次的人员也不知道，所以，下一班出现同样的问题时，他们会用不同的方法去“重新解决”。两个班次都因解决问题获得奖励，而问题的解决方法却只保留在问题解决人员的头脑中。在服务业中，顾客向前台人员表达的抱怨，前台有没有传达给相关人员？此外，很有可能的是，管理层安坐“愚人天堂”，认为一切运转良好。有时候，沟通的路径太长，低效和错误在所难免，估计每个人都在儿童时期就玩过在人圈里依次传递信息的游戏。有时候问题被传递给诸如“CRM”或者“维护MIS”等系统—不行，要把问题交给某人去跟踪。有时候信息传递经过很多非正式渠道，自然失真或者人为误导在所难免。从最高层直到最基层的所有沟通渠道需要仔细的彻底考虑。“每个人都有问题就是没人有问题。”

规则3：“所有产品和服务的路径必须简单而直接”。这条规则是关于清晰的价值流的。流动需要最少的步骤。不管是制造还是服务领域，我们都不希望工作场所有意大利面条式的流动路径。不要在理顺意大利面条之前就仓促采用约束理论排程法。将流动、工艺路线和优先级简单化。如果可以的话，尽可能避免出现共用设备或者优先级冲突之类的复杂情况（在前者情况下，用配置复杂的有限产能排程软件只会乱上添乱），增加少量的额外设备非常值得。在服务领域，你肯定使用过多步骤的电话自动应答系统，最后接到一个不能处理你的“异常请求”的服务人员处，更糟的是，可能最终接到了另外的自动应答机上。试着用人来应答！更好的是，在一开始就让知识丰富的人员来处理。因此，从顾客的观点出发画出价值流图。另外，记住斯道克和豪特的黄金规则：“永远不要让非增值步骤延误增值步骤的时间。”

规则4：“任何的改善都必须按照科学方法，在老师的指导下，在组织的基层开展。”这个规则谈论遵循PDSA循环的改善，哪怕是小的改善，没有PDSA就没有学习。如果没有计划、没有假设，不管工作结果如何也都没有惊喜。因此，所有的变化必须经过测试和反思。基层既意味着地点上，也指组织层级上的基层。改善需要在直接观察的基础上在现场进行，而且要使用苏格拉底方法。直接观察用来理解并预料问题。苏格拉底方法询问“为什么”，而不是直接展示“怎么做”。

斯比尔和鲍恩指出，这些规则不是经由告知，而是经由提问学习到的。这些规则虽然已经存在却没有被明确地展示出来，它们是经由长时间的实践而逐渐被融入日常工作的。经理人员是“老师”，而不是“老板”。苏格拉底式教育非常有效。有挑战性的提问方法要亲临现场，并做如下提问。

这个工作怎么做？

怎么知道做得对错与否？

怎么知道没有不合格品？

如果有问题你将做什么？

我们还可以增加一些。

你和谁沟通？

你怎么知道下一步的工作是什么？

有哪些信号提示你的工作？

你做这个工作和其他人一样吗？

实际上，据我所知，这就是持续使用吉卜林（Rudyard Kipling）所谓的“6个忠实仆人”来学习。它们的名字是“何物（what），何因（why），何时（when），何地（where），何法（how），何人（who）。”

苏格拉底方法鼓励操作人员思考、提问、学习。坚持提问有助于分权式组织的发展。

记住，“区别精益专家靠的不是提问的数量，而是质量”。正如贝拉（YogiBerra）所说，“不要告诉我答案，只要解释问题。”

做个总结：TPS不是规则或工具，它不是本能（本能不能由后天的学习来获得），而是直觉—就像社会上的不成文规则一样。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”