精益屋

精益转型是本书的重点内容，不过如果你希望能在这里寻找到你的精益之旅捷径的话，恐怕你要失望了。

在有人寻找“三步登天”的方法的同时，很不幸，精益转型个案各不相同，也没有放之四海而皆准的“黄金子弹”来依循。由于顾客需要和运营能力等有差异，每一个案例都有不同的优先顺序，就连这些优先顺序本身也会随着转型的进展而发生变化。不过，确实有一系列非常有益的框架已经开发出来，可以指导转型工作，还可以避免一些最常见的错误。

这里展示的两个框架模型意在帮助正确利用随后的工具，它们是流动框架和层级式转型框架。它们并非唯一的框架模型，还有数千种的“精益屋”版本，以及经常是更加模糊的其他框架。选择自己感到舒服的来使用。

精益屋                

首先，让我们看看传统的“精益屋”。它是初由丰田创立。图4-1是一个典型的示例。注意它的两大支柱：准时制生产（JIT）和自动化（jidoka），或者说流动与质量、“动”与“停”。它们是必须的管控机制—你两者都需要。

精益屋的好处在于：它们广为传播，容易理解。它们还在诸如丰田的组织中一再被证实有效。

同时，我们也注意到精益之屋的不足之处：它建议不管具体情形如何，都从基础开始自下而上建立。它还具有明显的工具导向性。然而，什么时候开始建造墙呢？顾客在什么地方？经由政策部署吗？如果因为不良的交付绩效而让顾客失望又会发生什么事呢？你是如何提供价值的？对于5S和标准化作业等工作的需要可能被误读为要收拾、处理那些不受控制的员工。可持续性问题经常发生，因为员工视这些工具为“有了更好没有也无所谓”而非必不可少，管理人员变得漫不经心，因为它们对财务奉献和顾客满意度影响甚少。或许这样的状况会延续很长时间。根本上说，问题在于本地的行动仅仅对本地产生积极作用，而不必考虑系统性的变革。

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