流动框架

流动框架相比较而言建议采取广泛的行动，相对而言淡化工具的使用。它呈现了传递价值和深入问题核心的思考方式。因此，诚然精益屋可能有它本身的优点，但依我看来，流动框架具有更广泛的运用，也更为有效。流动框架如图4-2所示—包括概览和细节。

Thinkflow公司的凯特.迈克尔在多年的精益咨询的基础上开发了流动框架，也是对很多公司花费多年时间不系统地使用工具和模型而迷失在精益之旅中的经验总结。

流动框架从生产能力分析开始，以及你“如何在市场中表现它们”。这意味着对需求波动的理解，以及是否有足够的产能来应对这些波动。瓶颈，具体说来就是与其他价值流共享的资源，是显然的关键所在。

流动框架的核心是建立流动、维持流动、组织流动以及测量和支持流动。为什么是“流动”？因为“流动”直接向顾客传递价值，同时给公司带来收入。因为流动是精益的中心概念—缩短提前时间、准时制生产、单间流。如果你聚集于流动和提前时间，你就能够赶走浪费。

从“建立流动”开始非常重要。许多的转型项目从“组织流动”开始。这是失败的主要原因，因为需求可能并未被识别出来，这些行动也不能在短期内产生财务贡献。

因此，需要什么工具是由对提问的回答决定的，而不是因为工具本身的优势。或许可以使用已有的工具，不过你也可以自己开发适当的工具箱。这正是大野耐一的所为。如果使用工具的理由十分明确，执行和可持续性就变得不那么有挑战性了。

流动框架也是未来导向性的。这些问题（见图4-3）依然有针对性，而且需要定期检讨。

总体而论，在左手侧优先处理“建立流动”，它们提供价值和现金。一旦你聚焦于创造流动，和“组织流动”相关的问题将很快显示出来。画流程图一般是理解流动障碍的第一步骤。价值流也需要定义。瓶颈处的每分钟贡献分析可能会改变你的优先级安排：开发哪些产品或者流程，并废弃其他的。注意，一般来说你很少从5S、标准化作业和布局开始。如果贸然开始这些工作的话，可能只是“将泰坦尼克号甲板上的椅子重新摆放”。只有当需求明确时，才重新布局，确定适当的组织方式，参见图4-4。

建立流动是一回事，而保持持续的流动且没有不合格品则是另一回事。可能事实最后表明，这里恰恰是问题所在。或许，对于某些资本密集型的运营单位来说，保持流动可能是首要之务。在其他情况下，质量可能是要重点关注的问题。

在任何时候，你都要检验使用中的绩效指标的有效性。它们是否支持流动？例如，可能有些局部的绩效指标和激励政策建立库存孤岛。绩效测量体系是否与即将出现的组织形式（比如：业务单元）相容？绩效测量体系和质量、综合设备效率，以及有利于暴露问题有什么关系？后者是绩效测量体系广为诟病的地方，它们在现实中与流动相悖。

在供应链方面，流动性供应和流动型配送意味着你需要规范的、平滑的物流，从制造一直流动到顾客。尽量避免鼓包式库存积压。如果无法实现流动，就退而求其次，建立缓存库存，让缓存库存之间的流动尽可能顺畅。其后在设法降低缓冲库存的数量。沿整个供应链建立伙伴关系将大有裨益。

培训人员要有能力支持和监管流动。再次重申，这些任务不要孤立地去做。对流动的设计不仅要设立流程本身，也应将流经该流程的产品的设计一并考虑。前者可能意味着成组方法等，而后者则可能是模块化和差异延迟等。最后，但并不是最不重要的，必须要有一个鼓舞人心的流程愿景。反过来，这些流程愿景与绩效测量和会记处理相关联，也可能通过政策部署来体现。

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