精益实施的通用方法和失效模式

1. 精益实施的通用方法

几乎所有的“精益大师”和咨询机构都有他们自己的精益转型模式，但没有如六西格玛中的DMAIC之类的共同认可的流程。不可否认，其中有些模式要优于其他的。所有的模式都声称有效果，它们大部分都有至少一个成功的应用案例，有时还会有很多。“马有马道，物各尽其善”，它们并没有正误之分。我们不能说某一种就一定比另一种适用，这要看具体的情境。使用哪种模式要根据需求来进行选择：如果战略比较薄弱，就从战略开始。审计方法不失为一个好的基础，不过本质上这种方法是“局部改善”。制造业和服务业之间也存在明显的差异。例如，彼得.哈恩斯（PeterHines）的战略方法在小型到中型的企业中效果明显；而在大型企业中，改变战略几乎不太可能。同时要记住，丰田系统无疑对于短周期的重复性的制造非常有效，但这并不意味着它们所有的方法和工具同样适用于制药业、航空业，或者小批量的定制化环境。

2. 精益实施的失效模式

多年以来，我们已经目睹了无数的精益实施项目—起初从汽车行业开始，然后是一般的制造业，最近是服务和健康机构。这样的项目很多在一开始是成功的，然而，太常见的现象是，它们都很难长期维持。在如下章节，我们将根据自己的亲身经验做出概括，为什么这些项目没有成功实施。2007年对加拿大主要的1000家制造公司所做的调查显示，“恢复原先的行为模式”和“缺乏实施技巧”是实施精益的最大障碍。

2.1高级经理的认同和支持

实施精益的首要失效模式和高级经理的支持和认同有关。尽管我们认为精益可以自下而上地实施，在基层和车间开展有益的活动，然后逐渐推向整个组织，事实上，这只是神话。基本的问题是，在实施精益不久，不仅需要改变厂房设施和生产线的布局，同时也要改变组织机构（比如，引入团队工作模式）。这些变化需要改变人员的职责、奖励和激励系统，以及他们的收入（很快就会涉及）。改变一线经理的工作任务是精益的关键。要做到这一点，高层管理人员的支持必不可少。如果测量系统、奖励和激励系统没有改变，常见的结果是，你只会产生若干乐于奉献的精益实践者，而其他的大部分人却看不到奉献的必要性，甚至在觉得受到威胁时会暗中破坏精益的成果。高层领导具体而公开的支持会解决这一问题。用一封致员工的公开信的方式详细介绍精益实施的计划是一个良好的开端，如果能够积极参与其中则更好。

2.2处理竞争型活动和活动过多

我们从很多组织中都能看到，它们都在常年开展改善活动，有时候甚至多项活动，有的时候甚至多项活动同时开展。这样的活动过多往往会造成混淆（是不是我们迄今为止所做的所有工作都是不值得的），冷漠或者静观其变的态度（为什么我要参加六西格玛：两个月以后我们肯定又要玩什么别的花样了），直至公开地抵触（这些新的项目不改变任何问题：几周以后一切又恢复到它们的原来状态）。

那么，你如何对待相互竞争的改善活动呢？要记住的最重要的一点是：所有的改善方法都有相似的目的：提高价值，缩短提前时间，降低不合格品和波动，最终降低成本。问题不是它们要到哪里，而是如何到达那里。

当开始一个新的项目时，让员工理解它和现有精益项目之间的匹配关系至关重要：它们不是取代现有的精益项目，而是增加新的内容。名称也非常重要，宜谨慎选用，因为很多人认为“精益”与“六西格玛”之间互为竞争关系，而实际上它们在很大程度是相容的。以优尼派特为例，它们的制造系统的名称就不是“精益”，而是“优尼派特方法”。

2.3精益、六西格玛还是精益六西格玛

我们现在知道，精益和六西格玛可以相互配合。然而，它们并非同一方法！它们是两种差异很大的概念，各有不同的优势。

考虑一下这个类比：精益就像是公共健康工程师，而六西格玛则是外科医生。它们都想改善大众的健康状况，然而它们使用的方法却截然不同！公共健康工程师试图提供健康的饮用水、有效的污水排放系统、高效的垃圾收集处理系统等。它提供的是环境和框架，每天都间接地挽救了数百人的生命。外科医生则是在有具体问题的时候才加入，并以单独的引人注目的项目形式开展手术，使用他们的特定工具和技术。总体而言，两者对社会都是必须的。这意味着什么呢？不要在理解端到端的流程之前就着手应用六西格玛！从精益开始，建立对价值、价值流的彻底理解，然后在需要的时候引入六西格玛。

不过，你还应该称其为六西格玛吗？仔细考虑一下创造一个显眼的“精益”的不利后果吧。

精益和六西格玛在很多方面互为补充：精益建立关注价值的思维方式，是展开工作的背景，六西格玛则针对发现的特定问题提供有力的工具来改善和解决。理解两者的区别非常重要！我们经常遇到这样的情况：即一个公司想实施精益，而他们已经实施了六西格玛或者约束理论（theory of constraint，TOC）项目，或者已经计划在此后的某个时间实施。这样的情况是危险的，当关注点转移到另外的“时髦概念”上面去了以后，许多正在实施的项目会很快夭折。所以就有了这个问题：能不能把精益、六西格玛和TOC整合到一起？是否存在所谓的“精益六西格玛”？不要为这些“时髦概念”所困扰。这里要记住的是，大部分的改善方法和精益都是互为补充的。例如六西格玛最擅长的降低变异其实就是精益的关键拆求之一。

精益通过以下方法建立稳定性。

Heijunka或者说均衡生产。

小批量生产和运输。

用看板（Kanban）控制库存总量。

压缩时间：快速换型（SMED），库存最小化。

不以预测来驱动生产。

因此，作为减少变异的有效工具，六西格玛和精益广泛的应用完全契合。它们的差异在于从任何开始：精益从分析顾客价值以及价值流开始。而六西格玛则先从定义流程、测量缺陷机会（不合格）的绩效开始。请记住一个事实：六西格玛的方法论（DMAIC）强大有力，同时也非常缺乏灵活性，更重要的是，缺乏战略观，而战略观恰恰是精益可以提供的。

此外，六西格玛的培训体质非常严格，从掌握基本统计工具的“绿带”。从建立一整套通用技能来说它们非常有用，但是它们只适用一小部分的“精英”！如果改善的责任落在操作人员层级，而不是选出来的几个“什么带”身上，精益就可起作用。

始终首先从战略层面来考虑精益，关注顾客价值、价值流、需求，然后在运作层面上决定选用什么工具和概念来减少浪费、提升顾客价值，如图4-6所示。六西格玛应用于拉动系统而不是推动系统的时候，效果最好。要对“时髦概念”反复提问，经常是，当你对掩藏其后的理念理解得越深，你就越会“重新发现”更多精益概念。

2.4精益作为短期的权宜之计的滥用

精益不是降低成本的方法，不幸的是，它恰恰经常被用于达成这个目的。更确切地说，使用精益的两个最常见的错误就是降低库存和减少人员。

因为库存在车间里面一眼就可以看到，它是共同的关注点。即容易测量，也直接关系到运营费用。因此它经常成为改善项目的焦点，结果却适得其反。库存也有其存在的必要。

缓冲内部的不稳定性（不合格品、机器故障、变异等）。

缓冲外部库存（需求波动、供应问题、质量问题）。

缓冲生产能力的不均衡。

所以，一旦根本问题没有解决就大量减少库存的话，许多问题会同时出现，令人抓狂的救火行动就会到处爆发，过不了多久，原先的流程和库存水平就会重新出现。

精益则通过少量逐步的方式来减少库存，首先暴露一个问题，解决它，然后暴露下一个，再解决它，依此类推。桑卓思（Bill Sandras）把这种方式称为“每次减少一点点”。这样，减少库存变成了发现问题的手段，而不是以减少库存为目的。

减少人员也有类似的风险。人员和生产率之间有直接的关系，通常而言也是最重要的变动成本。因此，减少人员可以产生直接的财务收益。这就导致了巨大的诱惑，来解雇因为精益改善而节省出来的任何劳动力。然而，只要有哪怕一次这样的举动就会让大家认为精益是用作在运营体系内消减人员的工具，结果导致“没有人会为了自己失去工作而进行改善”。所以，正确的方法是改善流程，然后将“多余”的人员作为最初的改善团队，直到公司获得更多的业务来消化吸取多余的人力。

这里的循环模式是：改善流程，然后质量更好、成本更低，然后提高市场竞争力，然后获得更多的业务，然后获得更多的人员，等等。它应该是有效的成长循环，而非收缩循环。

2.5不协调的绩效测量

基本的博弈理论告诉我们“你测量什么就得到什么”。实际上所有人，从首席执行官到车间工人，都按此行事，以便让他们的个人绩效指标看起来更好。绩效测量驱动个人行为，理解这点非常重要。如果你希望对流程做出改变，而绩效度量方法与新的目标保持一致。此外，记住短期的测量将导致短期的行为。详细描述参见有关绩效测量和政策部署的章节。

2.6缺乏主人翁意识

流程改善可以通过下命令来执行，或者是通过外部的咨询师，或者是公司的统一模式的“工作指南”。问题是，加强的改善一般不会被实际从事该项工作的团队所拥戴，被人要求着做事也会产生强烈的抵抗。改善的主人翁意识应该放在流程层级，工人们应该感到流程的未来状态和他们关系重大。不然的话，新的流程可难以维持。当利用外部咨询师对流程进行了优化以后，却经常无法保持就是因为这个原因，因为改善的执行者不认为改善是“它们的”。团队参与对于流程改善至关重要，流程的主人翁意识问题任何情况下都不可被忽视。

鲍勃.埃米利亚尼（Bob Emiliani）将没有员工参与的精益改善称为“伪改善”。

2.7保持势头

精益不会自我支持，“自我维持的精益文化”是鼓吹出来的神话。线模公司（Wiremold）案例可以作为一个警告！精益需要来自最高领导层的持续的支持（和压力），他们要告诉公司里的每一个人，精益就是公司的前行目标。自我满足也是精益的大敌，它是丰田最害怕的：将不断改善的需要作为确保生存的前提是重要的激励手段。一旦达到业内标杆的水平，很难再产生类似的激励。此时就需要有其他的目标，例如成为环境友好型公司。所以一定要保持势头不减！在此后的第13章和第14章，我们会再次探讨这个主题。

2.8应该称它们为“精益”吗?

在很多时候精益是一个贬义词，有时候甚至有“精益就是吝啬”的潜台词，或者给人以日本文化的印象，或者血汗工厂、失败等意思。然而，这些解释可能都是错误的，品牌名誉不佳会带来厄运。

许多人将他们的精益项目称为“某某生产系统”。这可能也不恰当，因为它可能就因此被认为是“生产部门的事”。最好的方式就是压根不要给你的项目起个名字，或者起个包罗一切的名字，例如“Spirax Sarrco LlFE”(Spirax Sarco公司每人改善一点点行动，LlFE在英文中的愿意为生命、生活，在这里取自little improvement from everyone的首字母，寓意“每人改善一点点”是我们生命的一部分)，或者“惠普方式”。

3.线模公司案例

线模（Wiremold）公司案例作为精益实施成功的正面典型被广为引用，它也给出一个明确警告，告诉大家精益也可以很快消失。

线模公司成立于1900年，是一家电线电缆解决方案供应商。在面对财务困境后，前首席执行官阿特.巴奈（Art Byrne）采用精益的方法开始了大刀阔斧的质量改善和产品引进项目经过10年左右时间的艰苦努力，该公司已经成为卓越制造的模范—不管是在本国还是在国际上。

当线模公司被罗格朗（Legrand）收购的时候，根据埃米利亚尼的说法，很快就显示，新企业所有人对了解线模公司的流程改善能力根本不感兴趣。阿特.巴奈最终在2002年8月退休。而许多其他的项目最初成员也慢慢都退休了。在“精益领导力”离开以后，精益也失去了它在管理团队中的支持。根据埃米利亚尼的说法，罗格朗没有认识到精益管理体系的价值，其企业具有传统的“批量和等待”的运营模式的历史，且该模式在公司内盛行。艾米利亚尼指出，“精益需要不断地关注、维护和改善以保持活力和健康。归根结底是人通过日常的精益原则、流程和工具的实践来保持精益的活动。”

最后，在北美地区最成功的精益实施案例之一就这样烟消云散了。

因此，从本案例得出的结论是：长期的可以自我维持的精益系统根本不存在。如果没有来自公司最高层的支持或者关键绩效指标体系不合适的话，经年的努力可能在短时间内就会消失。

4.给精益改善的警告

我们无论如何不应该对精益或者精益改善的成果自我满足。因为有些经理人员（以及大部分的教授！）从具体的模型和案例研究中学到了他们领域的基本知识，很少有人能对基础性的知识产生异议。

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