如何让企业内部改善活动实现价值最大化？
众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。
改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。
改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。
那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。
第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。
第二步，内外部改善价值交换。在价值创造的基础上，让内部更多的具备改善意识和积极上进的管理人员通过与其他优秀企业的各种管理改善交流，走出去向其他优秀企业观摩与学习，与其他企业进行改善交流活动，扩大内部管理人员的视野，增长见识，拓展管理人员的改善思维。这种交流本质上是一种改善活动价值的交换。如果这个企业改善活动没有价值，没有人会愿意耗费时间和金钱与企业进行改善活动交流。
第三步，打造标杆企业，实现改善价值输出。这个阶段是在持续进行各项改善活动时，树立较高的标准来要求企业内部人员去对标，立志成为管理标杆，从一个学习者成为被参观的标杆企业。并通过这种不断的外部参观来巩固和持续进行现场及厂区周边的管理升级和优化。倒逼企业持续进步。
在充分挖掘企业的改善活动价值后，那究竟该如何合理应用这种活动价值呢？我认为主要可以应用在两个方面。
第一种应用是有偿参观。将企业打造成行业或区域标杆后，通过各种渠道宣传和推广，这些改善活动价值就具备了一定的吸引力，有企业就会愿意花钱进来参观和学习。通过建立标杆成为优秀精益标杆企业，可以做到收费参观，以达到以参观收入来反哺改善激励机制，以达到改善活动的良性循环。
第二种应用是产品营销。改善活动价值除了被应用于标杆收费参观，还可以用来提高企业产品知名度，提高客户对企业的信任度，促成客户快速下订单，降低客户开发成本。比如，企业的招商会议中就可以安排参观企业改善活动的议程，使客户快速了解企业的制造能力和管理水平，在正式交流、说服客户下单前就让客户对制造水平和交货能力产生深深的信任，节省与经销商的沟通时间和各项营销成本，提高营销工作的效率。换句话说，企业现场改善活动的价值就是一张活名片，比企业老板精致的名片上的头衔更有说服力，更能打动客户。
改善活动价值挖掘出来后应用得好，在降低改善活动成本的同时，也是促进企业内部不断进步的源动力。
众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。
改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。
改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。
那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。
第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。
第二步，内外部改善价值交换。在价值创造的基础上，让内部更多的具备改善意识和积极上进的管理人员通过与其他优秀企业的各种管理改善交流，走出去向其他优秀企业观摩与学习，与其他企业进行改善交流活动，扩大内部管理人员的视野，增长见识，拓展管理人员的改善思维。这种交流本质上是一种改善活动价值的交换。如果这个企业改善活动没有价值，没有人会愿意耗费时间和金钱与企业进行改善活动交流。
第三步，打造标杆企业，实现改善价值输出。这个阶段是在持续进行各项改善活动时，树立较高的标准来要求企业内部人员去对标，立志成为管理标杆，从一个学习者成为被参观的标杆企业。并通过这种不断的外部参观来巩固和持续进行现场及厂区周边的管理升级和优化。倒逼企业持续进步。
在充分挖掘企业的改善活动价值后，那究竟该如何合理应用这种活动价值呢？我认为主要可以应用在两个方面。
第一种应用是有偿参观。将企业打造成行业或区域标杆后，通过各种渠道宣传和推广，这些改善活动价值就具备了一定的吸引力，有企业就会愿意花钱进来参观和学习。通过建立标杆成为优秀精益标杆企业，可以做到收费参观，以达到以参观收入来反哺改善激励机制，以达到改善活动的良性循环。
第二种应用是产品营销。改善活动价值除了被应用于标杆收费参观，还可以用来提高企业产品知名度，提高客户对企业的信任度，促成客户快速下订单，降低客户开发成本。比如，企业的招商会议中就可以安排参观企业改善活动的议程，使客户快速了解企业的制造能力和管理水平，在正式交流、说服客户下单前就让客户对制造水平和交货能力产生深深的信任，节省与经销商的沟通时间和各项营销成本，提高营销工作的效率。换句话说，企业现场改善活动的价值就是一张活名片，比企业老板精致的名片上的头衔更有说服力，更能打动客户。
改善活动价值挖掘出来后应用得好，在降低改善活动成本的同时，也是促进企业内部不断进步的源动力。
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