5S工作为何难以推行

5S作为日本企业管理的基础，被广泛应用于制造业，服务业，教育业等几乎全部的业界，早已被国内企业所熟知， 甚至被加上安全，节约，学习等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见，但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少，为何这看上去很简单的事情却难以落实呢？我认为有以下几个影响因素。

1.对5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整顿，清扫，清洁，素养。这5个词是来至日语，因为文化差异，我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义，有人把5S理解为搞卫生，说自己公司装修的很漂亮，5S搞得很好，让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解，整理就是把有用的物品他没有用的物品分开；整顿就是把有用的物品分门别类进行管理；清扫就是把工作场所，设备等地方的灰尘和污物清除干净；清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云，听上去还是象让大家去搞卫生，不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力，通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用，通过整顿实现物品的定置化，节约查找的时间，通过清扫减少灰尘和污物的影响，提高作业效率延长设备寿命，而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善，从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。

 2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢？管理人员还是员工？都不是，5S的责任者只有老板本人才能担当。比如说哪些东西要丢掉，员工能 决定吗？不能，只有老板授权才能落实。当货物过多超过定量标准时是停产呢还是修改定量标准呢？只有老板才能仲裁得了。所以说5S的责任者只能是老板本人。

3. 管理人员没有进行必要的说教工作。推行5S工作有大量的工作需要管理人员去引导推行。如何建立与5S相应的规范？建立什么样的规范？规范之间的重叠干涉如何处理？如何执行？这些工作都需要管理人员去分解细化，规则肯定不是越多越好，越严越好，而是要与企业的环境相适应，特别是现在90后的员工自我意识都很强，不适宜的条条框框不会被他们所接受，如何制定适合的规则的确是对管理人员能力的考验。建立了规则后，还有更为麻烦的事就是监督落实，因为5S的问题点多为繁琐的小事，不会被引起足够的重视，只有靠管理人员婆婆妈妈的的去说教督促落实，这并非一天两天的就能改变的，而是要长年累月的去坚持落实，没有一定的定力的确难以坚持。

 4. 员工在公司没有归宿感，对公司的前景不乐观。如何能让人心甘情愿的坚持去做5S工作, 就涉及到了5S中的最后一项“素养”，素养也可以说是一种信念，相信我们只要坚持这样做，公司就会盈利，自己也会受益。如何让员工建立这种信念，那就要看公司的企业文化和薪资水平了。如果员工整天想跳槽，5S工作肯定做不好。

 5.误以为推进5S工作需要花费大量的时间。 当然在5S的推行初期还是要投入大量的时间进行宣导指引，等形成习惯后投入的时间就会逐步减少了。

 做成这个样子很简单，但每天使用后又能归还成这样就是功夫了。     

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