精益生产：如何成为一名更好的老师？

在精益项目中，老师（经验丰富的教练或指导者）这个角色是真正成问题的，而且可能是大范围推广“真正的”精益的最大的瓶颈所在。真正的老师是匮乏且昂贵的，同时他们往往是很有个性，难以合作的。他们通常要与高层管理人员进行合作，而这些人总是怀疑老师的价值，因为他们觉得在公司里已经有足够的人来运行精益项目了。他们考虑的总是聘请老师费用过高、会打扰日常工作或者没有必要之类的问题，而不是精益真正实现以后能带来的便利。

那么为什么我还要在没有老师的帮助下，推行精益的变革呢？请相信我，我在观察。如果我们能够以某种方式克服障碍，达到“老师”的境界，那么将加速我们的精益推广。在我的经验中，有些公司在精益项目上取得了一些进展，但是却由于没能和他们的竞争对手拉开差距而最终失败了。这些重要的结果都是在管理团队和经验丰富的老师合作时发现的。在这里你总会看到一个具体的——也是被高度认可的——各种改进成果的混合，这些成果都是通过一个个小的改善完成的。我们说每年生产力提升15％，残品率降低50％，库存减少25％（两三年后，和对手之间的差距就能够看出来了），也许不是任何一家公司都可这以做到以上全部的三个改善，但是至少能够做到其中一个，有时候可以做到三个。（这些显著的差距也离不开流程的改善。通常流程改善是通过拉式系统将认识问题和解决问题下移来进行的。）

那老师实际上都做了些什么呢？他们的能力与日复一日的训练以及他们让工人们遵守的工作手册无关。最近，我访问了一家汽车零部件厂。他们将在制品库存降低到大约0.7天，这非常好，他们关掉了用来跟踪内部流的计算机，只允许主管们通过看板卡来进行工作。最近雇佣的一位价值流经理正为没有排程软件而头疼。他问工人们：“伙计们，什么是平行系统？我以前在一家汽车制造厂工作，没人会真正按照卡片上的做，一定是在哪里有个排程软件，你们可以告诉我。”经过好一段时间他才接受事实：真的没有那个他幻想中的系统——持续降低在制品库存主要是依靠看板卡和某些有规律的拉式系统（当然也带来了一些机器可用性和设备转换的问题）。

当这位新来的经理要求看看工作手册而被告知没有的时候，他大吃了一惊。“但是你们有一位顾问来帮你们实施拉式系统，”他问道，“那他一定给你们留下了一些幻灯片吧？”员工还是告诉他没有。这位顾问每两个月会到工厂里来一次，和这里的前辈讨论他们正在做的事情，指出一些想法没有实现的地方，然后提出一两个接下来要做的大动作。他的同事解释说：“从来就没有什么工作手册，因为我们都是自己来做事”可以说工作手册逐渐就在大家心里形成了。刚开始时，他们的在制品库存是四天，但是后来一步步地把它降了下来。

边做边学

这个回答并没有说服这位新来的价值流经理，他继续挣扎了一会，最后才明白进一步降低在制品库存才是“深入”拉式系统和学习的最好途径——但这也恰当地描述了老师这个角色。学习精益的方法就是要边做边学，而不是在设计中学习。与其说精益的学习是通过展示几个拉式系统的投入产出，然后立即实施这个完美的系统，倒不如说是通过解决一个又一个的问题来获得的。这些问题被分成很多个组，你已经猜到了，是老师来分的。一位老师就是—位有经验的教练，他带领人们实施项目，能够：（1）描述目前的问题（2）解释清楚下一步该做什么。

为什么人们不能仅仅通过读书或者向顾问咨询来获得“实施”工具以解决问题呢？这里的关键是要意识到不仅需要老师来控制实施的方向（确保精益工具如预想的一样凑效，还需要适当的起控制作用的学习节奏。

总体而言，我们都感觉到我们喜欢学习，也渴望在实际工作中这样做。但是我们脑子里更多的想法是（1）学习我们认为应该学的；（2）按照自己的速度来学习。和一位老师一起工作时这两方面都不太稳定，首先是因为他或她总是让你去学习新的东西（你以前根本就没有做过的东西），这有点恐怖，更糟糕的是，他或她还会让你以他们的节奏——而不是你的节奏——去做这些新的工作。在这里是“先做后想＂，而不是“先想后做“。这听起来与日本文化中的“瞄准、瞄准瞄准，然后再开火”不一致，而不是我们所倾向的从后面开枪。之所以会造成这样的误会，是因为“瞄准”在精益中通常意味着持续改善时在你许下承诺之前的“尝试’。学习正是在这些持续改善的实验，最后决定一个正确的方式来进行大规模变革中进行的。

在工作现场，这并不是一个简单的任务。大多数人都会抵制老师的建议，而且有一大堆的理由，从不信任（这个家伙哪里知道我们每天做的工作是什么？）到害怕（如果我把设备转换的次数增加一倍，那我的产量永远也无法达标）或者就是直接显示出讨厌（这个家伙以为他自己是谁？凭什么在我的地盘上指手画脚？既然他知道答案，那他为什么不直接说出来？）。这些对于老师的反抗情绪，产生的原因实际上是因为他们不得不被迫按照老师的节奏来学习，而不是他们自己的。所以，只要不阻碍学习的进行，这些反应也都是可以理解的，也是完全正常的（现在是—个自由的世界）。你不必喜欢你的老师——只需要开始并进行持续改善就可以了。

任何—家企业都是一个内部链接系统：大规模的改善是一个不可避免的事实。为了达成预算中的销售、现金流、成本以及资本支出，一家公司不能只盯着零碎的问题——修好桌子的一条腿，除了解决另外三条腿不能平衡问题外，不会带来很大的帮助。仅仅解决一些运营上的局部问题是无法实现持续订单的。精益告诉我们，消除一个“瓶颈”只意味着生成了一个新的“瓶颈”。这是一个气球综合症——捏住一头，另一头就会鼓起来。

持续改善

老师会帮你找到—个涉及到整个公司或企业的方法。例如，我们之前正在讨论的拉式系经统就是通用方法中的一个特例。为了给客户提供产品，也保证公司的现金流，我们需要改善价值流——不仅是让它工作起来，而且是要让提供产品和现金流都得到改善。他们在老师的指导下建立起来的拉式系统正是这样一个机制。这不只是用看板卡代替MRP，而是一个能够带来持续改善的系统。事实上，通过拉式系统的项目（先搭建，然后运行），这位价值流经理每次参观一个特定区域时都能够（他也应该想要这么做）找到为了“按时送达、降低库存”而需要改善的问题。

从工厂的层面来看，老师和工厂经理要制定出工厂的目标，每天工作中的一系列需要改善的指标，这样做不仅是要在短期内看到改善效果，也是为了工厂今后的生存和繁荣。这些指标涉及从安全、质量、提前期等运营问题到与工程部门和设备维修部门的合作、培养特定领域内的技术专家、员工发展、和供应商的合作等等各个方面。

在每一个指标上，老师都会帮助工厂经理制定一套恰当的改善流程（例如，要与工程师更好地合作，改善流程应该是什么样的？在这个例子中，第一步就是要在设备到位之前，建立全尺寸的卡片板，打破新项目中的单元隔阂，让大家进行合作。）在每一个改善流程中，每次参观的讨论都是围绕流程中必须改善的方面以及这个改善是否会对现在及以后都产生影响来进行。

最后，实施精益项目与常见的“遵循路线图”的方法并不相同。我们可以把精益项目在两张A4纸上，总共四栏：要改善的区域——改善的过程——具体的改善主题——改善是否凑效。

有趣的是老师真的不知道这些改善流程会带来什么样的结果——这完全取决于涉及到的组织和个人——如老师不会对每一个改善案例都有不同的想法一样。精益项目的根本目标就是要培养自己的精益经理，然后融合精益的方法、参与的人以及公司文化，形成自己独特的改善模式。

我们所知道的唯一的一件事情就是如果大家工作努力，那么就可以完成重要的订单。这听起来也许像宗教一样遥远，但这就是要发生的事。

我相信你已经从教科书中学过数学。我们不喜欢数学，但是大多数人都从老师那里学过。顶级运动员不是不需要训练，而是需要更多，这样才能保持在比赛中领先的状态。与此类似，我确定没有谁可以不需要任何知识就通过试错学会精益。这也许会花一些时间，但最后你会发现这些时间并不多。好好学IS，这是无法取代的。总结一下，老师这个角色就是：

下一个问题是“那好，我到哪里去找老师呢？”要回答这个问题也没那么简单。但事实上，这是你通往“真正精益”之路的第一步，在这条路上走下去，你会收获彻底的变革和惊人的成果。对于这个问题，我所知道的唯一的答案就是，要找到自己的老师是精益之旅上面临的第一个挑战。

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