一个游戏与“七大浪费”

与BRAD的感性、热情相比，此行的随行顾问，美籍日裔的Nagai Mark是一个老派的日本人，他严谨而认真的作风给所有精益研修的同学们留下深刻印象。

研修第二天，在听说我们因为行程过紧，而放弃一个模拟精益制造的游戏课时，Mark反复向我们确认“你们确定，你们完全理解了TPS了吗？”他建议我们先进行游戏，进而考察，会更容易理解从细节中找出“为什么”要这么做的答案。

在他的坚持下，游戏照常进行。而事后，我们也才知道，这个模拟游戏，对于在概念上对TPS所反复提及的“七大浪费”，以及此后我们理解在本田和丰田公司的流水线上看到的大量实景操作的细节，何等重要：

游戏分为两组，各七人，分别模拟两家处在竞争当中的飞机制造厂，我们的产品有两种型号，一种为普通客机，一种为更贵的特种机型（当然原材料被MRRK带来的A4白纸代替，而制造飞机的工序，也拆解为折纸飞机的游戏）。

我被分在了第二组当中。在这间工厂当中，天津荣程钢铁集团有限公司的总经理张荣华出任厂长，并扮演了第一道工序车间工人的角色，西安富士达科技股份有限公司的副总经理郭建雄，我与荣程钢铁的么爱军等四人扮演了后道四个不同工序的工人；而艺进的梁总出任搬运工，负责把每道工序完成的物件运到下一道工序中；青岛双桃精细化工（集团）有限公司副总经理陈安源扮演最后一道工序的质检员；唐山市荣程钢铁有限公司总经理张济洲扮演了出货交运客户的角色。

第一轮游戏，按照MARK的要求，前道工序的五名工人分隔在不同的“车间”（桌子）完成自己的工序（折纸飞机），每折完六个，打包à交给搬运工传递给一下工序à再交给质检员，对每个飞机的“品质”进行复查à交运出货。

在MARK规定时间内，我们按照“总收入＝已出货飞机价值－不良品价值—在线库存品价值”的工式，清点工厂的损益。结果为巨亏。

原因一目了然：按“六件”为一工序的“计划量”进行推动生产的结果是，大量工序经常处于无活可干的等待状态，由于上一工序的“六件”计划未完成，下一工序经常就地停机等待；同时，对于生产过程当中，可能产生的库存多少完全处于失控状态，由此带来的经营业绩可想而知，出货量少，平均每件产品耗时长，同时流水线上滞留大量半成品。

第二轮游戏，MARK让每组人员自行商谈各家工厂的流程设置，包括工序安排。在“厂长”张总的快速协调下，我们决定首先改变“车间”的摆放，以利于工序与工序间的快速传递；同时，由于车间安排的合理化，我们又取消梁总扮演的搬运工，并将其分流到生产流水线当中，以减少工序的浪费；同时，我们改变了每工序按“六件“计划进行生产的“推动式”流程，改由从更接近终端需求的最后一道工序来决定每个工序是否应该生产，生产多少件，以减少最后可能滞留在流水线上的半成品库存，此为“拉动式”生产。

这轮游戏结束，两间工厂的业绩立刻扭亏为盈，原因亦很简单，工序和生产流更合理化，减少人员浪费，同时库存量大大降低。

这场紧张而有趣的游戏过后，MARK告诉我们，如果还有时间，可以做第三轮，对已经优化的生产流程进行再优化，例如，取消最后的质检员，改由每道工序共同参与对质量的把控，每一道工序都把下一道工序当成自己的客户，这样一旦出现问题，就可以在当前工序中得到解决，损失降到最低，又不会产生更多的工序浪费，同时人员开支也会随之降低。这就是TPS所强调的全员参与，全员品质化。

事实上，在此后课程讲解，以及考察参观当中，这个模拟游戏，基本上就已经反映了我们此后反昨复被灌输的“七大浪费”的实质。

得为了表达得更清楚，同时也更原生态地复述BRAD，以及在数十年丰田工作经验的林田博光先生讲述的“七大浪费”，我对其二人所传达的七大浪费复述如下：

一．不良浪费

假设生产由很多工序构成，如果之前有一个工序不良而没有被发现出来，后面就要花成倍的工序去修补这个工序。就像软件编程，如果编程之前，对客户需求分析、设计是错误的，那么将直接影响到后序的所有工作，错误被发现得越晚，损失就越大；所以要在最早阶段把需求正确地分析出来，如果有一些浪费是可以避免的话，那么就要在最早阶段消除它。

二．库存浪费

大量的库存占据了企业大量资源，同时在危机到来之时，会给企业经营数据带来不确定性。库存浪费，有三种类型：

◎ 一是原材料浪费。为什么会有原材料库存？如果有供应商及时供应我们，就不必有这么多原材料库存；所以原材料占用库存，要解决供应商问题；

◎ 在线库存。总是有这么多人在公司，但是为什么任务总是完不成，或者有这么多材料在线上，但是成品总是出不来？

◎ 成品库存；为什么会有这么多成品库存？那是销售问题，如果销售给我们的消销数据总是波动的，我们就会多放一点在仓库。那么就要解决客户需求分析的问题。

三．加工浪费

如果办公室做一个表，有四个人要签字，如果其中有两个根本不用仔细看，这两个就是浪费；有人会说工序存在本身就有浪费，哪些是加工浪费呢？

这是一个汽车部件，制作这个零件的人，焊接之后再研磨，他很为这个研磨工序自豪，但是，这个部件放在里面是看不到的，我们看到了他的工作很努力，但是它是没有价值的。

我们办公室有大部分都是这种浪费。

四． 等待浪费

无作业内容可做，就是等待浪费。

在工作现场看工人在等待，因为前面的东西没到达；在办公室，也有大量这样的浪费。

五． 动作浪费

如果装配线上的员工，需要走过去拿零配件，就是浪费。

所以，在工厂也好，在办公室也好，流程当中设置一些程序不要让他寻找，不要让他选择，不要他回头和反复，这就是消除浪费。

比如，一个新员工第一天到公司，由于对公司情况不熟悉，很多东西要寻找，要反复。如果他老是这样抱怨的话，老板同常会炒掉他。但是如果你给他的工作安排非常充分，事先进行了安排减少他寻找、反复，那么，虽然他一进公司的工作频率高了，但是他觉得这是应该做的。尤其生产员工的工作，你到现场多看几次，你一定会发现问题，让他少转少走；

六． 搬运的浪费

不产生价值的动作都是浪费。

七． 制作过多浪费

比如客户这周跟我说要五十个，我们做了一百个，因为下周也要用——为什么这也是浪费？

1. 如果客户需求产生变化；2.产品或有保质期；3.如果多做五十个，占用库存，并且要搬动；4，如果制造过多，就要多计划。

在丰田以及本田生产线的参观过程中，我们可以随处看到日本人为达到“彻底杜绝浪费”而做的设计。

比如为推行“准时化（just in time）”而实施的“看板”作业方式：即工序间通过“看板”达到“将需要的零部件，在需要的时间，按照需要的数量供给下一道工序”的目的，它要遵守的原则有二：一，后工序的人要到前工序拿物料；二，前工序的人要根据后工序的需求进行生产。

“准时化”是TPS“彻底杜绝浪费”思想的两大支柱之一，而另一支柱则是我们游戏无法表现的“自动化”——通过自动化提高生产效率，降低员工作业强度，并减少员工动作浪费的空间。

值得指出的是，对于擅长精工制造的日本人而言，我们此行在丰田车间当中，随处可见的灵活、而神奇的机械手，实际上已经是发生在20年前的事情。丰田生产模式在此后的持续改善中，将“自动化”丰富为“包括人的因素的自动化”，即“自働（这个动字看能否加个单人旁）化”。它强调的因素，除了赋予机器以人的智慧外，更多的是包含一种更为深刻的含意：即人机结合的自动化。

TPS强调，在任何工厂、流水线，都装有自动停止装置，一旦发现问题，则员工通过拉绳可以让生产线立即停止下来——这反映的是丰田“让问题随时暴露出来”的文化，使其得到立即改进，它背后的思维逻辑是，“如果材料、机器出了问题，总是避开监督人员的耳目，这样问题下次还会出现，无法得到最大范围的改进，成本也会降不下去。”

考察结束之时，有研修学员开玩笑说，TPS所表现的优势就是““机器像人，人像机器”，虽不尽然，但颇有几分神似。

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