看板管理不是小卡片

看板管理的大名可以说是如雷贯耳。甚至在我接触过的企业中，有超过一半的企业都尝试过导入看板管理。然而，他们中的绝大部分，却都以失败告终，或者没有达到导入看板管理的初衷。这是为什么呢？

首先要知道什么是看板。所谓的看板，最初就是一张一张的小纸片，纸片上记载着不同的要求和信息。后来由于更多的人意识到看板管理的必要性，于是这样的小纸片就需要粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了某种变化：有塑料的、有木质的、有金属的……

推进看板管理最难的不是完成一张一张小纸片的制作，而是如何精确地给出小纸片所要承载的信息。在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，也不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成:如果多了，也将造成让纸片过大，让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……

如果基于丰田生产方式的特征来审视看板管理的话，就会发现：因为丰田生产方式是把提高效益作为判断一切工作的基准，所以他们就对看板提出了这样的要求——让看板的制作者更有针对性地为看板的使用者提供服务，并又通过对看板内容的严格要求来加以保证。应该怎样理解这句话呢？

如果管理者所提出的要求仅仅是“更快一点”、“更好一些”、“你要注意一些细节”等概念性的语言，而不是“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、还是8个螺钉”等这样具体的要求，那么管理者提出的、针对结果的要求就不需要经过太多的思考。

因此，丰田公司向管理者提出了这样的要求——你必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施。比如说，钻头的粗细，怎样通过颜色或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误。于是就出现了这样的情况：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还必须体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是在每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、所需要关注的现象到底是什么。最终在这样的基础上，由管理者将相关的信息写到看板上。

看到了吗，通过这种方式所形成的看板，就天然地成为被管理者的自觉，成为了连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。因为所有的人在所有的环节上，只要看到看板，就知道自己该做什么，知道自己在这一时刻只需要思考什么。每一项具体工作也就会因为操作者没有杂念，因为他更专注于具体而明确的信息，而不容易出错。

再看一看我们国家的企业是如何推进看板管理的吧！他们把相关的制度放在了办公室，他们甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……等，涉及各个部门。于是他们就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。这样割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。

以上所说是看板的基本功能，以及制作看板的关键环节。下面说一说看板管理还有哪些附加值。在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。于是这样的信息就为那些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到和自己相关岗位的工作。这样就使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。而基于如此的选择标准，基层管理者将使管理者和被管理者的关系更加融洽，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。

这就是真正意义上的看板管理。虽然只是以一张一张小纸片的形式体现出来的，然而其背后所反映的却是管理者和被管理者之间的关系，所要提高的是人们思维的针对性，是对不同操作、不同工作上信息的控制能力——多了是一种浪费和干扰，少了是一种不成熟。另一方面，看板管理因为能够迅速提高各个环节的指令针对性，也就成为了积累组织经验的重要手段：只有指令内容的精确，才能保证有形产品的品质。

看板管理的6项原则

1、不合格品、不良品是不可以送到下一道工序中去的；

2、所有的物品都必须是后面工序的人到前面的工序去取；

3、被后一道工序取走的量才是可以继续生产的量；

4、整个的生产要尽可能的平均化；

5、看板是实现正确调整、尤其是“微调”的手段；

6、工艺流程一定要做到安定（稳定）、合理。

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