浅说六西格玛与平衡计分卡

     近来，听闻国内某大人力资源网站针对国内经理人员所作的调查，有关经理人个人觉得切身最有需要及有兴趣的管理性课程中，排名占所有经理人票选第一名的为六西格玛(Six Sigma)，而第二名则为平衡计分卡(Balanced ScoreCard，又称之为BSC)，为何这两个课程这么具有吸引力呢？它们究竟可为企业带来什么效益呢？而两种管理系统间是相互互补？亦或无法结合呢？这些可能都是企业经理人所关切的课题。笔者就本身对这两种管理系统的了解，深刻认知无论是六西格玛或是平衡计分卡，均为现今国内产业必须要深入认识并考虑的管理制度，而六标准偏差与平衡计分卡非但相互不冲突，反而在企业经营管理的作为上，能相互搭配并提供企业良好的策略展开与执行的效益。

      由于坊间探讨此两种管理制度的文章非常的多，因此，本文不对此两种管理制度作太多的介绍，但是，正如过往的案例，任何一种管理制度出现江湖，不是三两下被逐出，就是被学界、管理顾问界或号称成功导入的企业予以神话为无所不能的企业救星，非但其所推崇的管理制度无所不能并且包山包海，同时亦产生极大的排它性(如与其他制度进行优缺点比较等)。笔者认为对任一种管理制度作过或不及的评价均不可取。同样的，本文所提及的六西格玛及平衡计分卡两种管理新制，均非无所不能的仙丹妙药，但是，对于企业内部营运所适用的范围内，却能对企业营运带来极大的益处。因此，本文除了对此两种管理制度做一基本的介绍外，将对企业如何结合六西格玛及平衡计分卡以使其产生效益的观点做一粗浅的说明与讨论。

      新世纪的绩效衡量利器 – 平衡计分卡(BSC)

      平衡计分卡系由哈佛大学教授罗伯特.柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿研究所(Nolan Norton Institute)最高执行长戴维.诺顿(David Norton) 协同美国知名企业自1992年起，集合来自制造业、服务业、高科技业等经理人员，以实作方式进行研究并发展崭新的绩效衡量方法，在他们称为：『企业未来绩效衡量方法』的计划中! 发展出一套将「财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Process)、创新与学习(Learning)」等四个评量企业绩效的构面。即为平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。

      那么，平衡计分卡如何不同于过去的企业绩效衡量的观点？或是它的特色为何？首先，在过去，一般企业用以衡量营运活动的绩效指标往往是偏向于财务观点的，例如营业额、毛利率、成长率、市场占有率……等，而据以拟定的策略当然系以上述的财务观点去着手，但是，无论是在策略展开(依据绩效目标)的阶段，会产生策略连贯性不佳及缺乏与整体组织相关的展开策略；以及在策略运行时间，常常面临到作业层次的绩效指针无法有效响应至企业层次的策略绩效；更重要的是，传统策略规划的系统无法将绩效与个人的报酬相结合。前述问题主要系因为，一般的财务性指标多属于所谓的落后型指标(Lag indicator)，而落后型指标与所谓的领先型指标(Lead indicator)所不同的是，前者为各项策略执行的结果，一旦作为绩效指标时，管理者无法据以采取相对应的改善措施，而后者则具备预示能力，该型指标的绩效达成与否，可协助经理人预先判断经营结果(亦即落后型指标)的达成性。

      而平衡计分卡在近几年的实务印证下，已愈来愈完整，并已有整合企业整体策略发展的能力，姑且不论这个发展的趋势，我们就其最核心的功效来了解它的应用。首先企业必须要建立自己的核心价值与愿景，透过策略分析的工具与手法，据以订定短中长期策略目标，而有别于传统的策略展开模式，较着重在财务性指针的层面，平衡计分卡的思考观点则是将各级策略区分为内部及外部策略，外部策略则是包含衡量是否满足股东的财务构面，以及衡量顾客满意的顾客构面相关的绩效指标；内部层面则包含流程构面及与员工满意息息相关的学习与成长构面相关的绩效指标。而传统以事业部门或功能部门的策略展开并未相互衡突，因为每一层级的组织均依此四个构面进行展开，而各层级的相同构面又互相依承，如此一来，不仅各层级的策略有上下承接的关系，同时，在策略的展开过程中，又可以订定出未来绩效衡量的主要指标。

      平衡计分卡的特点与效益简述如下：
      1.它是以顾客满意为思考导向的策略展开工具，因为，它使我们认知到，经由顾客满意的提高方能带来预期的营收与获利。
      2.它弥补了传统策略规划无法顾及到内部流程与员工满意的不足。
      3.它提供了衡量策略目标是否有效达成的指标管理体系。
      4.它将绩效评估提升到策略层次，要求高阶管理者参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。
      5.它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。

      提升企业体质的强心针 – 六西格玛(6 Sigma)

      六西格玛(Six Sigma)管理系统是一个起源于摩托罗拉(Motorola)，但发扬于奇异(GE)的管理界新宠，并且已快速窜起而成为台湾近两年来的明星。但是，不少人亦都对其存着既好奇又怀疑的心态，然而，真正了解它的人又有多少呢？
 
      本文无法详细简介绍六西格玛的理论与架构，但是，我们应该从策略管理的角度来审视此一管理制度的定位与效用。当然，我们对六西格玛的认知上，不同的人有不同的观点，有人认为它不过是一个统计的名词与统计手法而已，有的人认为它与过去流行的TQM相当，而是一种品管手法，有的人认为它也是一种小组改善活动而是被用来取代QCC(品管圈)，也有的人认为它是一个很powerful的变革手法，可以引导企业进行企业变革与文化再造。笔者认为，都对，也都不完全对，为什么呢?

      因为六西格玛是一种『从顾客角度出发，着眼于企业流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善作为』。当然，针对现有流程的改善或新产品/流程的需求，六标准偏差也大致区别成DMAIC(针对现有流程)及DFSS(Design For Six Sigma：针对新产品/新流程)两种手法。一般企业界多会选择以项目定义(Define)、制程能力衡量(Measure)、关键导因分析(Analysis)、实验改善(Improve)及效果控制(Control)之DMAIC手法为初期的推展切入点。

      而六西格玛在项目定义的阶段非常的重要，一个好的项目选择必须要考虑到是否符合客户的期望，或是来自企业策略上所追求的目标，这就是我们所说的顾客声音(VOC：Voice of Customer)及企业的声音(VOB：Voice of Business)，以及所要改善的对象必须为有重复特性的关键流程，另外，绩效衡量指标的明确与否，以及是否具备一定以上(如70%)的改善效益，均是重要的参考。除此之外，六标准偏差的导入过程还透过大量的教育训练、参与人员的资格与角色定义、高阶主管的参与、绩效的回馈等机制，来确保效益的产出。

      因此，整体来看，六标西格玛系统的特点与效益简述如下：
      1.它强调顾客导向的项目改善模式，将顾客期望与企业目标有效结合，让员工体认到真正的绩效系来自客户的满意。
      2.它透过统计手法的运用，能让组织更能有效的分析数据与了解数据的重要性。
      3.它是一种跨功能的小组改善作为，因为它透过流程导向的项目改善，来降阺因不良原因变异所产生的不良产品与服务。
      4.它要求任何改善必须要有明确的衡量指标，并且透过改善后的控制作为，让改善成果不致于流失殆尽。
      5.它透过大量的教育训练及高阶的参与及承诺之设计，让六标准偏差成为企业的改善文化，并据以形成更强而有力的改革力量。

      如何有效结合BSC及6 Sigma有效执行企业策略

      介绍到此，想必各位对平衡计分卡(BSC)及六标准偏差(SS)已有了基本的认知，常常有人问笔者：「平衡计分卡与六西格玛何者为佳?」、「我们想要实施平衡计分卡，它与六西格玛有无冲突?」……等问题。接下来，让我们一起来探讨两者之间的关联并共同来解答大家的疑惑吧。

       首先，依笔者对此两种管理制度的认知，两者非但没有冲突，反而在企业策略管理的角度来看，两者应该可以充份结合并带给企业意想之外的效益。从笔者的观点来分析，两者有下列几项主要的共通性：

      1.两者均从顾客的观点作为管理手法展开的依据，平衡计分卡以顾客满意作为财务绩效的领先指标，而六标准偏差则从顾客声音的收集与解析作为项目选择的依据。
      2.两者均为流程导向的管理手法，平衡计分卡以流程构面及与流程相关的指针来确保所提供的产品或服务能满足顾客的要求，而六标准偏差则将项目改善的主体锁定在与顾客期望相关的关键流程上。
      3.两者均与企业目标与策略管理相结合，着重实质财务绩效的达成与产出，并且强调明确的绩效回馈。

      而除了了解两者所存在的共通点外，笔者再从策略管理的观点来探讨企业如何结合两者的特性来强化经营策略的作为：

1.策略分析阶段：
      在此一阶段，首先，企业要再确认整体的定位与发展愿景及企业存在的价值，并据以检讨企业前一营业周期的表现，同时，也要经由对外界环境，如产业环境、竞争态势…，及内部能力的检讨以了解本身所面临的策略性议题。而在分析的过程中，企业要深刻了解顾客在那里，以及充分掌握顾客的期望及顾客的声音。而企业的短中长期策略目标则据以拟订完成。 在此一阶段，一套完整的愿景系统及客户声音的收集，奠定实施策略规划、平衡计分卡及六标准偏差的基础。

2.策略形成阶段：
      企业依据已定的策略目标，逐层的进行企业层级、事业层级及作业层级的策略展开，在此阶段，我们则依据平衡计分卡的四个构面进行策略的展开，并产生各项绩效衡量指标，各构面及各组织层级间，透过绩效指标作横向及纵向的连系，使整体策略展开更有系统，更有层次。

3.策略运行时间：
      策略执行的重要性相对于策略分析毫不逊色，因为它代表着策略能否被实现的关键。透过平衡计分卡提供了许多绩效指标与改善重点，要在此一阶段能有效的达到预期的目标，则非六标准偏差莫属。当然，项目改善仅是策略运行时间的一环，企业还需要进行沟通与相关资源的配置与展控制系统，而平衡计分卡则提供了明确且有效的绩效衡量工具。

      经由策略管理的观点，我们应可清楚的了解到平衡计分卡与六标准偏差事实上提供了企业一种保证，若能有效的落实，则我们可以保证策略能够有效的展开、实施与衡量。最后，希望各位企业先进能真正享受到各种管理制度的好处，以提升竞争力并获利于全世界。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“六西格玛品质网”