“Lean Kata”和“Lean”本身的关系？

最近有朋友问了我一个非常深奥的问题：Lean Kata和Lean本身的关系？

改善套路和精益思想本身究竟是什么关系？这是个非常好的问题，当自己在精益和运营这条路走得到一定程度的时候，这个问题会像瓶颈一样自然出现。因为精益思想或者说精益生产方式已经有了组成它的所有模块，那到底Lean Kata的角色定位在什么地方呢？

偶然的一次workshop中，当我在分解Current Condition和Target Condition的时候，我突然想起我导师的一句话：

“以前我们画价值流图，好像是一年一画，或者是半年一画，仿佛这件事就在年底或者年中的时候，被大家提起来说一下，然后其他的时候就再也不管它了。但是松下哲野提到我们需要经常地、时时的去看，提醒自己要做的事情。”

我们画价值流的过程，不就是先画现状，然后画未来，然后写行动方案最后PDCA吗？

改善套路不也就是，先看愿景，再看现状，然后找到目标状态，发现挑战吗？

可以说改善套路，就是微缩版的价值流图，是真正意义上，从价值流现状到未来的实施路径。因为往往我看到许多公司，价值流图的行动方案，成功的并不在多数。

回想起自己从入职丰田的初期像一张白纸，被导师松下哲野用坐标尺精确的坐标了条条框框的不习惯，到转变思维开始痴迷的学习和实践，可能从那时候就注定自己走上了精益的这条不归路，加上这十几年来积累的卓越运营和物流管控，最终还是汇总到西门子博大精深的流程中，走过来才发现大道归一、殊途同归。只是现在无论看任何问题都是从精益和流程的角度来分析，无论工作还是生活，职业病可能就是这么说的吧。

有点跑题了，说一下自己的理解吧。

我的总结如下：

① 改善套路其实并没有新东西，甚至里面都没有新的计算公式。

② 改善套路其实就是一个壳，它并没有针对性能解决哪一类问题，而是能应用在所有实操推进的实务上，或者我可以理解它为，执行力。

③ 改善套路是一个极容易上瘾的东西，只要做的足够细致，走上两个循环，就根本停不下来。

所以我的理解是：改善套路是一种通过行为方式改变思考模式的做事方法，与现存的科学管理并不冲突，甚至是一种补完。能够驱动精益浅信者不断前行的好东西。

再次回想当初身在丰田的时候并没有听日本人说过Kata这个词，现在回想起来其实就是身在此山中，而Lean Kata或者Toyota Kata只是丰田以外的人对丰田整个供应链管理的冠名罢了。

精益博大精深，自己还只是个初出茅庐的小学生，资历尚浅，领悟不深，欢迎各位看官赐教、斧正！

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