精益学习的责任

在我为精益企业研究院工作之前，我曾经在丰田公司旗下一家名为丰田供应商支持中心（TSSC）的机构工作过，该机构致力于帮助各行各业中那些对丰田生产模式感兴趣的公司。

由于TSSC的安排，我来到了全美最大的咖啡工厂。当我第一次访问这家工厂时，他们分享了一个非常有趣的统计数据：该工厂每30秒钟的产量相当于一个人一生平均饮用咖啡的数量。这家工厂的经理名叫安德烈娅，她很年轻，头脑聪明、干劲十足、潜力巨大。但是，她对生产知之甚少。

安德烈娅当时有一个很特别的大麻烦需要解决。公司准备关闭在堪萨斯城的工厂，并将所有生产转移到她所在新奥尔良的工厂。安德烈娅的任务是想方设法来实现它。公司请求TSSC帮助她一起解决这个问题。聪明能干的安德烈娅对这个问题已经有了“解决方案”：购买新设备，扩建工厂，招募更多的员工，满足产能需求。她只想知道TSSC会如何帮助她。

但是经过进一步的联合调查，我们发现，当前新奥尔良工厂设备使用可用度只有60％。所以事实上，如果我们可以把这个指标提高到80％，那么我们不需要增加任何额外的设备就能完成堪萨斯工厂的产量。

但是该怎么做呢？安德烈娅坚持认为这是不可能的。设备已经很陈旧了，而且可用性从来没有超过60％，所以她认为根本不需要进行调查。她坚持认为，运行设备的人员最了解这一点。我试图说服安德烈娅，去现场实地查看设备并确认有什么异常情况，这样做可能很有价值，但是她很抵制，拒绝了我的要求。那么该怎么办？

我拉了一个她团队里的成员加入我们，我们一起在生产线上观察了三天。我们集中关注一台设备--撑箱机。这台机器用来制造包装咖啡的纸箱，它经常停机。但是通过简单的观察，我们发现了它经常停机的原因。

纸板供应商送来的平板箱以100件为一个包装单位。这些纸板箱被供应商绑在一起，但是绑得太紧了，箱子的外形发生了变形，特别是在包装的顶部和底部。当这些扭曲的箱子穿过机器时，机器会发生故障并导致生产线停机。这种情况每天都会发生很多次。虽然这不是撑箱机停机的唯一问题，但它打开了进一步调查的大门。

我们安排了一个时间，向安德烈娅的团队成员展示了我们发现的问题。自此以后，安德烈娅开始有所改变。她花了很多时间在车间现场观察，重点关注生产线停机的问题。我的目的是通过教练方式培养安德烈娅去观察和解决问题，而不是告诉她答案。除此以外，安德烈娅还学会了解决问题的方法，以及如何使解决方案落地。这个项目最终为公司节省了5000万美元。

我为什么要讲安德烈娅的故事呢？因为它对我了解自己作为外部支持的目的和作用有很大的影响。这段经历也让我更加理解了部门领导在持续改进中的作用。

让我们从两个问题来思考这个故事：

组织应该从精益，特别是他们的领导人中寻求什么？

领导层应该如何将精益导入到组织？

许多领导人认为精益可以让他们变得更具竞争力。是的，精益确实可以做到，但是，他们首先需要找到一种方式将其导入到组织中。

他们的答案往往是聘请一个顾问或者设立一个运营优化小组来实施精益。这是安德烈娅所做的：她聘请TSSC来解决她的问题。这就是大多数领导人的决策方法。

但是对于精益而言，这是行不通的。领导人必须承担解决问题的责任。当组织设立运营优化小组或聘请顾问时，会有一些直接的期望来判定他们的工作。结果是顾问觉得有必要按自己的方法来快速见到成果。反过来，部门领导觉得他们自己被迫实施那些改进措施，这些改进并不是他们的责任。其实，这是他们本该承担的责任。

是的，运营优化部门需要对此提供支持。但这种支持并不意味着要亲自去解决这些组织的问题，而是要通过培养领导人，让他们自己去解决问题。所以运营优化小组在精益中的作用不是回答问题，而是提出驱动学习的正确问题。

安德烈娅开始的时候认为TSSC会为她解决问题。但最后她明白了，我们去那里的目的是培养她提出问题，调查组织中的关键挑战，这样的话她就能够领导和持续改进，而且，它有助于提高安德烈娅的能力，让她在组织中培养更多的问题解决者。

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