如何辨别精益顾问的好坏？

如果精益不是骗局，但确实有很多骗子。我怎样才能辨别精益顾问的好坏呢?

哦，这很容易，因为没有好的精益顾问。

我不是说没有好的顾问。当然，肯定有，因为每个行业的人才分布都有同样的钟形曲线，但是顾问的概念反映的是泰勒的观念模式。弗雷德里克•泰勒本人是第一个咨询工程师，他于1893年在美国费城创办了一家咨询公司。

顾问主要有两个任务:

替你解决一个问题。他们通过审计、标杆对比、分析来进行调查，得出诊断意见，然后提出建议，最后通常会形成一份报告。

帮你的团队提高效率。他们使用工作改进方法，主要是泰勒式方法，让流程变得更有效率。

在这两种情况下，顾问都是被高管们用来弥补中层管理人员的不足，把事情办成。显然，这不符合精益“要生产产品，先培养人才”的基本原则。咨询业是一个采掘行业，专家被用来从人员和业务中榨取更多价值，而精益是内生性的，它引导人们如何减少浪费从而创造更多价值，并分享额外的价值。

精益没有顾问，而有一个不同的角色，称为“senseis”。Sensei培养员工的方法并不是教他们如何应用规则或方法，然后希望他们透彻理解。我不是看不起这种做法，几个世纪以来它已被证明是非常有效的教学方法；但是，就像吉野先生，一位最受尊敬的丰田元老最近在日本教我们的那样，Sensei创造环境让人们走出自己的舒适区，让他们自己想办法解决问题。

吉野先生曾经负责过名闻遐迩的NUMMI（新联合汽车制造公司）。他告诉我们他们是如何从美国选择派往日本的小组领班，这些美国领班不会说一句日语，同样，他们实习的日本生产线上的操作工也不会讲一句英语，他们自己要想办法搞定（双方都理解了什么是危如累卵）。他说，在很大程度上，这对双方而言都是一次变革经验。

对于那些不理解的人怎么办呢? 吉野先生建议，要多一点耐心，多一些开明。

一个Sensei方法的例子

Sensei的作用不是让你做这或做那，或者替你解决问题，而是指出你以前没见过的改善机会。Sensei会让你看到一个他们认为对你来说很重要的问题，并且观察你是否能解决它，你尝试了哪些方法或放弃了哪些方法，然后讨论你可能会采取的解决方案的类型，鼓励你使用其中的一些方法并劝阻你使用其他一些方法。这通常是通过练习来训练。

Sensei指出方法，但是，与顾问相反，它并不帮你解决你的问题，或者让你做任何事情。

在现场观察过程中它是如何做的呢? 我参观过一家医院，在那里我们看到了两种截然不同的经历。

在心脏病科，负责病房的教授与他的团队一起努力，将病人的等待时间从24小时缩短到少于3小时。他已经将80%的病人排队时间减少到不到3个小时。然而，他觉得他在团队中创造的活力正在减弱。但他也认为，由于很多都是特殊的情况，将3小时降到2小时或让超过80%的人等待时间降到3个小时以内，已经没有太大的收益。

Sensei和他一起讨论了三种改进的可能性:

将交付时间从三个小时降到两个小时；

将等待时间在3个小时的病人比例从80%提高到90%；

调查病房的发病率（为什么我们会失去病人?）。

这位教授不太情愿去思考这些他觉得不会有太大收益的事情。一方面，他觉得排队等待的问题已经基本解决了。另一方面，他认为，发病率问题主要是医学方面的原因，因为他上面还有一个更高层的委员会对此负责，而且有些是非常棘手的病例，所以这些数字可能不会给他造成太坏的影响。

Sensei认为，这和收益无关，而是关系到学习，学习曲线的下一步是什么?

Sensei还认为，这些主题在精益中已经进行了很好的定义:

对我们来说，增加病人和员工的安全意味着什么?

对我们来说，提高医疗质量意味着什么?

对我们来说，通过增加灵活性来减少交付时间意味着什么?

提高质量和灵活性如何引导我们找到消除浪费和减少总成本的方法？

如果你不与团队密切合作，以上四件事你什么都做不了。

对人的尊重是尝试挑战事物的自然结果——目标越困难，你越需要别人的支持。如果你不让他们参与解决挑战，不仔细倾听他们遇到的障碍并支持他们，不与他们分享结果，更重要的是，如果你不下定决心从他们的探索中学习，在团队中开展更深入的合作，你就无法前进。

值得赞扬的是，这位教授看到了学习理论背后的逻辑，决心重新考虑他的立场，更深入地思考这个问题。

管理替身

在同一家医院里，灭菌部门一直在使用顾问来改善他们的无菌设备的周转时间，特别是手术室。有一段时间，顾问取得了相当可观的成果。但是在昨天的现场观察中我们发现，在顾问离开几个月后，灭菌部门的状况比以往任何时候都更糟，整个医院的供应出现了问题，员工倦怠、冲突不断，医疗系统功能失调的问题随处可见。

我不是说顾问做得不好。他在那里取得了明显的成绩，他在那里的时候承担了局部管理和微观管理的职能。我认为在这种情况下使用顾问是错误的做法。

Senseis（和车间一线的培训师）的处理方法与顾问有很大的差别。

这就引出了一个问题，你该如何辨别一个Sensei的好坏呢?（或者，在目前的情况下，真正的Sensei们自称顾问，或顾问们称自己为Sensei，因为目前还没有明确的术语定义）。

一个好的Sensei明白没有既定的过程来做出正确的决定。每件事都得看其优点。一个好的Sensei也明白，你不能“教”别人精益。你可以和他们一起探索精益在他们的处境中意味着什么，并与他们一起探索它会把你带往何处。

好的Sensei应该知道

但一个好的Sensei还应该知道一些基本的精益机制:

Mura(不均衡) 导致Muri（出人或者设备的能力），并最终导致Muda (浪费)。

返工导致质量问题和成本过高。

提高灵活性和对质量的强烈关注会降低总成本。可视化混乱会导致歧义、返工和错误。

不把员工当作个体来对待（而是作为“资源”），不承认个人的努力会导致员工消极怠工和工作不用心。

没有稳定的团队和优秀的团队领导，改善就不会发生。

有缺陷的技术流程和设备（从机器工作中把人的工作分离出来）导致挫败、愤怒和骚乱。

等等。

一个优秀的Sensei也沉浸在精益的传统中，在许多不同的情况下，他都在工作中看到了这些原则。最后，说实话，这些家伙往往很难相处，所以你需要学会和他们融洽相处。这是一段共同探索的旅程，所以关系融洽至关重要!

对于如何寻找合适的Sensei，我没有太多的建议。这是你自己学习旅程的一部分。精益的圈子很小，很容易知道谁的实力如何。我个人的判断标准是看他和大野耐一的差距。

精益不是一种宗教，而是一种实践。精益无法从书本中学到，它只能在实践中学习。教授们的精益研究无法教给你很多东西。我在攻读博士学位的时候被丰田的专家们说服了，他们说如果我想学习精益，我必须亲自参与现场观察。

因为精益不是我们对某人所做的事情——这是教授或顾问们所做的。精益是我们和某人一起练习的东西。真正的挑战不是教某人在他们的条件下应用精益，而在于发现精益在他们的处境中有什么意义，以及我们可以探索到那些尚未发现的改进潜力，从而不断加深我们对工作的理解。精益无法言传，只能在实践中学习。

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