怎样区分精益和泰勒制?
怎样区分精益和泰勒制?
实际上它们完全不同。它们在目的、做法、和结果上都有所不同。精益是一种自我反省，一起寻找更灵活、更少浪费的动态解决方案的做法。而泰勒制则是对于工作进行静态优化，是由“懂得工作的人”强加给“做工作的人”的做法。
因为我很早就遇到了您提出的问题，所以我有机会将研究泰勒和泰勒制作为我博士论文的一部分。我作为案例研究的供应商已经有两家汽车制造商作为他们供应商整合项目的一部分来拜访过。
第一家汽车制造商的工程师来到供应商的产线，拿出码表，测量每个操作员的工作循环时间，并且得出结论：有30%的生产率改善的潜力。然后他们告诉供应商立刻拿出15%作为降价，并且他们会告诉供应商怎样达成这样的生产率改善，让他们仍然保留15%。怎么做？供应商问道。哦，工程师解释道，我们研究每个操作员的动作的时候，我们会发现有些动作是价值增值作业，而有些是浪费，我们会教你怎样重新组织这条产线以详细说明人们怎样工作浪费更少。换句话说，他们正在用“精益”（很流行）术语来描述一项典型的时间研究。
另外一家汽车制造商是丰田。工程师也用码表得出相似的结论：有30%生产率潜力可挖。怎么做呢？哦，他们说，每位操作员在完成整个工作循环时所用的时间有很大的变化。如果我们创造一种工作环境（后来证明是拉式系统、小批量以及每小时生产分析）来帮助工程师和操作员一起了解产生这种变化的原因，我们就会通过一个接一个的解决问题来重新安排产线，这样产线就会更加有效率。他们的想法是教供应商的制造工程师和工人一起合作通过稳定的拉动和是生产率分析看板来使工作更简单，并逐渐地一个一个的完成改善。供应商和丰田合作，丰田从未要求为这些付钱。等到后来续签产品合同的时候，收益就变得很清楚，线上的改善带来了30%的总成本的降低，在新合同中，丰田再和供应商平分收益。
戳穿神话
像许多的管理理论一样，比如马斯洛的需求层次理论或者梅奥的霍桑实验，泰勒制也不是建立在事实基础上的，而是建立在一个杰出青年的洞悉和游说之上。
泰勒的洞悉（这在19世纪中期是非常了不起的）是通过一次次研究工作，首先找出最有效率的工人怎样做，然后把这种方法强加给其他所有工人，工人可以创造惊人的效率提升。这毋庸置疑。但他马上遇到了三个现实的阻碍：
没有人喜欢用别人强加的方法去工作，人们很自然的就会对被告诉怎样工作产生抗拒，当强制要求时更是这样。泰勒得出结论：大多数工人是懒惰的以及用他的话说是“磨洋工”，也就是说，不用他们最大的能力去工作，因为害怕管理者发现他们实际上可以做到而要求他们每天都这样做。他因此建议多付60%给工人，让他们愿意那样做。
对于简单任务来说，定义一个较好的工作方式相对简单，比如搬动铁块或是把煤从一个地方铲到另外一个地方。但是不久，工作就需要技能了，工程师定义一个最好的方式很可能会忽略是什么组成了工作质量。泰勒的追随者通过对工作进行越来越细的分工来解决这个问题，就像卓别林在摩登时代里面被嘲笑的那样。福特工厂最终把它发挥到了极点，也产生了同样极端的社会问题。操作员实际上拿到了更高的工资，因为如果不这样，他们会绝望的离开，而福特工厂是被武装监事看管的。
将泰勒制强加给工人带来了抵抗和无休止的众多的工会问题。（其中一个就是，既然公司提供工具，工人可以不用通过工会“老板”直接到产线工作，就将“老板”挤出了圈子）但是，无论如何，泰勒的方法使得员工和管理者之间的关系变得糟糕，因为工人正在让自己成为工厂主的洽谈伙伴。泰勒自己也被伯利恒钢铁公司解雇， 1901年他在那里做了很多实验。
不科学的管理
泰勒确实从根本上改变了管理。但是他的方法中却从来没有很多的“科学”。在国内外的演讲中，他不断地重复着他书中著名的故事，例如增加生铁搬运量从每人每天的12.5吨到47.5吨（达到这个定额会有奖金）。没有真实的数据保存下来或被发现。
尽管如此，泰勒的方法还是创造了一个新的工程师阶层，致力于使工作方法更加有效率，并且从效率改善中获得薪水。由于泰勒思想在全国各地的传播，新兴的“管理”学科也接受了其中的三个观点，并产生了深远的影响。
1.专家定义工作，工人执行工作。忘掉生铁搬运，想一下现在的计算机软件。分析师定义流程和代码，操作者执行，看起来很自然。
2.按照绩效支付工资。最初是用来方便一些操作者完成疯狂的泰勒制的目标，
3.生产率意味着增加产出，不管我们是否需要。今天的投资者仍然更多的重视通过提供比行业水平更高的工资率来促使成本降低
相比之下，精益本质上是起源于20世纪60-70年代的丰田。在这个历史背景下，“磨洋工”在战后的日本从来都不是问题，人们回来当然是努力工作。丰田的问题非常不同：
1.怎样保证相同产线的各种汽车都能达到一致的质量
2.在增加产线产品种类时，怎样达到一致的生产率
3.怎样才能不再出现罢工？战后罢工导致公司长时间受到损害，管理层发誓这样的事不会再发生。
低成本遇上工艺思路
丰田非常了解大量生产的成本优势。丰田的领导非常清楚大量生产的成本优势。他们也早就意识到通过大量生产使得成本降低的做法不再适合他们的高度多样化的战略，但是他们需要找到一种方法与现在的重复作业的生产线的低单位成本相竞争。结果，他们发明了我们现在称为“精益“的方法，在维持车间工艺思路的同时还达到了大量生产的成本获利。他们在一些关键原则上与大量生产差别很大，比如：
想法必须是来自于操作者自己。管理者的角色不是时时刻刻的组织工人，而是指导和改善，去教会工人标准，然后寻找“积极的变化“，那些使工作轻松并且能改善整个流程的好想法。这些想法希望是来自于工人，管理者则帮助工人实现这些想法。
1.质量优先于单位成本。
整体成本降低的最大来源是产线或工厂层级的缺陷和重工的消除。丰田赚钱的窍门就是不靠生产过快来降低每个点的单位成本，而是第一次就做好。生产率的主要来源是学会更早的发现缺陷并立刻解决，即使这意味着要停止生产，让产线回到标准状态
2.流动而不是产出。
依靠大量生产单一零件降低单位成本的方法如果导致了库存和停滞的话是没有任何意义的。为了搬运而进行的搬运只会产生更多的成本。生产必须按照节拍来进行，这样才能确保所有的流程能够协调运转，因此也就优化了固定设备的使用。
3.团队合作是持续盈利的源泉。
丰田喜一郎最初的JIT想法是是工站/设备以及人员能在一起工作的更好以在不产生浪费的情况下生产价值。减少浪费的机会就在与客户/员工及供应商的协作关系上。由泰勒制所产生的敌对的情形可能会产生单点的局部的成本改善，但是却创造出了一盘散沙的工作氛围。
顾问、主管和专家
有些人仍然把精益和泰勒制混淆在一起，有时是想这样。但是精益和泰勒制之间的差别不是表面不同而实质相同，相反的，它们是从根本上完全不同的两种方法，只是表面上偶尔看起来会相似。难点在于在商业世界里很多人还是愿意给精益贴上泰勒制的标签，因为：
顾问不知道怎样才能成为一位导师（sensei）
放在一个大的背景下去看的话，管理顾问生于泰勒制的年代。人们在流程陷入不可接受的状态时才会引进顾问。相比之下，精益导师是当你已经很好的时候告诉你怎样才能变得卓越。他们不会告诉你做什么，而是会告诉你改善的潜力，并且提示你更好的做事方式。员工自己学些，然后想出他们自己的流程，这是他们的工作，他们的责任，他们的改善，导师只不过是指一条路。
主管不懂得流动
主管通常仍然聚焦在一个地方一个地方或是一一条一条的财务数字的降低成本上面，他们没有再三考虑，就把生产移转到低成本的国家，从而忽略了更长的供应线和库存的系统成本。这样的主管
采用泰勒制可以很大的改变产出，这一定可以做到，但是整体成本呢？那些不把质量和前置时间当作长期获利的关键的主管仍谈把他们的泰勒主义叫做“精益“（这听起来更好一点）。
商学院的教授不懂得现场。
商学院的教授一直以哦哎都是最反对精益思想的。他们把精益思想看作是组织的方法，就像以前的泰勒的工作研究、福特的流水线、戴明的质量统计方法等等。教授没有看到现场、和和现场的工人一起工作以获知他们的想法并教他们解决问题的价值。他们仍然在寻求高级的解决方案，不考虑精益工作与管理者和员工在车间就问题和想法深入合作的有机联系
当然，问题是把精益和泰勒制混在了一起，不管是有意还是只是不在意，人们在增加这种混乱并把不同领域混在一起（比如精益六西格玛）。精益是在丰田多年实践基础上诞生的一种思考和学习的方法。精益也是一个有大量文献的领域，有成千上万的成功或失败的案例研究，而不是一些”不过如此“的故事的堆积。
感谢泰勒
不要错怪我，我不得不说出泰勒他自己的软肋，大家都说，他很难相处还性格分裂。但是他的初衷是好的，他的确找到了通过提高生产率和工人工资这样一种调解管理人员和工人之间矛盾的方法。这就像有一个好的主意，一定可行，但是遇到了阻力、障碍、误解，然后最终你的主意被以你不愿意看到的方式被采用了，那会让你很不安。
在21世纪，我依然不能忍受泰勒主义。是的，泰勒曾经被误解和诽谤。但是很长时间以前，并没有误解，而是给他的名字罩上了光环，尤其是在20世纪30-60年代使用他的技术的时候。
泰勒制是一个历史事实，也是一种思想和态度，我们极力想摆脱他，因为有数不清的浪费：人力（员工隔阂）、业务（成本大于质量）和社会（加剧冲突而不是协调）。精益就是剩下的那些。所以，让这老鬼歇了吧，我们继续前行，怎么样？
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