精益管理中的系统均衡

大家想想，精益管理中是不是越“精”越“好”？指标是不是越高越好？美女是不是越瘦越好？

实际工作中，我们停在不同层级对此的看法是不一样的，现场班组长处于操作执行层级，看重现场实际感受；中层管理人员看重精益的管理可见效果；高层经营者更关注可见现象背后的财务运营效果。如果仅注意表面，常常容易导致：现场“精益”很漂亮，但财务成本却提高了。

生产指数、质量指标、物流效率是不是越高越好？问题问的似乎可笑，但实际上，这些个体孤立指标过高、你的经营绩效却有可能下降，举几个例子：

当你的生产指数节拍UPH、Taketime大于你的客户很多，会怎样？线边挤压、库房积压，积压表面是东西多了、空间少了、库管累了。而背后是资金的周转率低了，是经营者最不愿意看到的。

质量指标PPM是不是越高越好？一定要看自己工厂的实力，制造系统的能力、设备的先进程度、检测手段的可靠性、员工的作业技能、工艺的先进性、甚至供应商的能力水平。。。如果我们内部Cpk、Ppk、Cmk都过低，如等于1或1.33，而PPM我们却定的很小，如30、40，会导致怎样的结果？有可能不得不安排每一个加工者后面跟一个检验员。当然，为客户我们初衷是质量指标越高越好，但要量力！

物流周转快，似乎资金周转率提升了，但我们考虑客户能否消化新的leadtime吗？供应商是否能承受，有时我们一个小小的指标提升会给我们的供应商带来一系列问题——生产节拍要调整、库区要扩大、人员要增加。。。多挣的提量的那点钱还不够应对这些“要素”调整的成本。

所有在我们在进行精益管理的同时，一定要有全局系统的思想，做好几个兼顾：

1、局部与全局：局部指标的提升可能导致全局指标的下降。正像生产均衡率一样，如果瓶颈工序没有解决，但是提高某些工序指数，不但生产线整体效率不会提升，还会导致线边堵塞，出现“七大浪费”之“等待的浪费”“搬运的浪费”“动作的浪费”。

2、绝对值与相对值：现场精益工作一定要从实际出发，即所谓的“三现主义”，同时要多用分析工具，生产性指标不能孤立而绝对的看。比如，绝对提升生产线的UPH，生产效率提升了，但同时可能会带来Cpk的下降、工人的速度跟不上、质量的下降、甚至事故率提升。

3、直接效益与间接效益：有的改善improve直接效益很好，但间接效益却很差；有的改善可能直接效益不明显，但间接效益非常大。比如，某个生产车间通过改善，生产效益大幅提高，但其产品需要前工序车间、后工序车间多道工艺路线配合才能成为一个完整的产品，所以，其它车间不得不“被动改善”，很可能为了达到最好车间的节拍，要“大动干戈”而“事半功倍”。

4、近期效益与远期效益：为提升生产效益，我们不断改进提升设备效能，生产指数提升了30%、50%。。。有可能使设备的20年使用寿命变成了10年、5年，算算账，是否值？特别是一些“高精尖”的设备，我们等于是“寅吃卯粮”，“过把瘾就死”！再比如，主机厂某车型市场生命期是7年，配套厂某生产线设计寿命是7年或多一点，应该说生产线没有任何浪费，而由于效率的不断加大，生产线寿命降到6年，我们看看合适不？6年后，是停产？还是再建一条线？

5、人与机：工厂里，都用人工好，还是都用机器人好，还是一定比例好？生产不同产品的工厂、不同地区的工厂、不同生产方式的工厂一定是不一样的，大家都说现在人工成本高、工人不好管，可是我们想过吗，人的柔性是最大的、创造性是最大的。。。

  人工成本是变动成本，随着你的产量可大可小；而机器设备包括机器人是固定投入，不管产量大小如何，都要按工艺布局投入那么多。如果是通用设备还好些，如果是专用设备，那就糟糕了！很多失败的项目，就是前期预测市场过好过大，投入很多“高大尚”设备，结果实际市场可能不像预测那么好，致使停产。这些“固定投资”只能变成“呆账”“死账”“赖账”。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”