TPS价值核心：基因？文化？思维？

脱离一种文化，或称基因，去谈方法和路径，是苍白的。

日本文化是一种什么东西？它对人的行为模式产生哪些根本的影响？——此次研修的精益顾问Brad Schmith以一个外族人的眼光，同时又是浸淫日本多年的感同身受，来解读日本文化，既到位，又简明直接。

这也是我们本次精益生产研修班7月6日到达日本工业城市名古屋后，马不停蹄上的第一课——由能讲一口流利日文的白人传教士的后代Brad Schmith颇具苦心地传授，关于包括如何恰如其分，并且“得体”地在日本文化中与人相处：

◎ 日本人称自己为“大和民族”，故处处讲求和谐，他们追求的和谐除了自己家庭内部外，把公司和整个国家都当成经营和谐的环境，所以，和谐是无处不在的生活和工作重心。

◎ 追求和谐最大的秘诀就是自律和克己。遇到事情和问题时，为了保持和谐，尽量地克制自己，而不是攻击或抱怨他人。

◎ 采取任何一个行动前，要考虑这么做是否有利于环境和谐，简言之，就是要多为他人考虑。

◎ 为了保持和谐，个人的欲望应该得到控制。

◎ 做事情的原则是，不要给他人添麻烦。

那么何谓“克已”呢？它对行为模式带来的直接影响是什么？Brad 在写字板上分别画了三个身体微曲、45度鞠躬，90度鞠躬的小人，并身体力行地频频演示，在哪些场合运用此礼。

◎ A和B是朋友，假如C侵害了A， 作为朋友，如果是其他国家的人，B很可能为了保护A而去攻击C。但如果是日本人，B会很恭敬和C行礼，并送礼求情，请C不要侵害A，这样，不但A和B保持了和谐，C也和AB保持了和谐。所以，日本人追求的是更大范围的和谐。

◎ 刚毕业的大学生，进公司首先要接受的培训是早上怎么问好，天天都说恭敬地行礼并致“早上好”即便是学生也讲了十几年了，为什么还要专门花时间训练呢？这就是要让新加入公司的人，对于每天大家见面问好的事情有足够的发自内心的尊敬，以晚辈的身份工作，保持谦卑的心态，有利于工作关系的和谐。

◎ 做错了事，一定要有诚意认错，不认错会是更大的错误。如果某人犯了很大的过错，只要他真心诚意地鞠个90度的躬，并面带悔意或者眼噙泪水，再大的过失也会被原谅。这对于一定要追究责任的西方人来说，未免太感性了。

◎ 遇到别人出问题时，日本人会克制自己求得和谐，他们认为对错误纠住不放表现出怒气的人，是不成熟的，也不可取。

◎ 日本人很自律，表现在上地铁时，大家会很自动地靠两边等待下车的人先走；如果两个人住一间酒店房，前面的人用过洗浴间时，会清理干净方便下一个人使用；在公共场合，会很注意自己的行为不会给他人造成不便如大声喧哗等。

看着洋人Brad恭敬并且虔诚地演示作为一个日本人，如何在现实的环境中维护“和谐”，并且一再很当回事地提醒我们说，在日后的考察学习中，遇到日本企业，介绍自己时，一定要谦虚有礼，比如像“我们在中国是家大公司”——这样的表述完全不恰当，而“得体”表述的标准答案是“我们是一家小公司，我们的管理者对精益制造知之甚少”。

置身这样的场景中，你会很快得出结论，为什么自大的美国人，费几十年之功师从日本公司，引进精益制造，最终如此心灰气馁——这一套，对于崇尚自由、开放、竞争的美国人，无异于鬼扯；而对于崇尚自我的欧洲人，可能更无从说起。

中国人可以吗？

据说，1990年美国人出版的《改变世界的机器》一书将丰田生产方式（后来丰田生产方式被称为“精益生产”即起源于本书）介绍到中国时，我国学术界与生产企业对从美国转口的TPS的热情也曾经风靡过一段时间。十年前，中国某汽车企业就已经宣布实现TPS所能达到的“一件流”、“看板”等精益生产方式，但是，今天来看，这种努力并未获得真正成功。十几年来，对实施精益生产的热情冷却了。

基因真的是决定成败的关键吗?

“大家都认日本人运作工厂时候有军阀作风，但企业运作得又很好。很多公司，接受关于精益制造方面的顾问，想提高；但是顾问一走，公司就会回到原位。”对于过去数十年如一日，试图COPY日本精益生产方式的失败，Brad认为，其根本原因在于，“他们还不会思考！”

在Brad看来，TPS带给外来者的价值核心，并不在于引入它的某一种生产模式、或者方法，比如“看板”，“一件流”等，对不同基因，不同文化、不同种族出身的企业而言，最重要的是“要学会精益的思维”，Brad说，“重要的是see something,，必须思考，why？how？为什么，怎么能做到？如果只是简单copy， It donesn’t work！”

TPS思维的价值精髓是什么？

实际上，在BRAD看来，企业诞生的基础，文化，基因不尽相同，但是运作一个企业，其它共性的东西无处不在，而在对待和处理这些“共性”问题时，我们思维的差异，才是决定行为模式，并最终分出高下，成败的关键所在。

“精益思维里边，对浪费、价值的理解，是最核心的两个思想。”，BRAD说，关于浪费，价值的不同处理，会带来不同的结果。“我们创造价值和浪费的比例是多少？大部分公司都把注意力放在创造价值那部分，而忽略了我们经常创造了30％，却制造了70％的浪费。”

他举例说，假设一名打字员，希望改进她的工作，“你认为他的注意力应该放在打得更快一点，还是关注一下她浪费的那部分？”BRAD认为，事实上，哪怕她打字的速度再提高一些，她创造的价值也不可能有更大提升，而如果管理者为其减少一些不必要参加的会议，减少部分重复的工作，她的效率将会提高得更多。

这就是TPS的思想核心：转变思维方式，关注彻底杜绝浪费，而不是单纯追求价值创造。

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