用系统结构思维学习观察 — Lean 导入篇之第一步

前篇文章《构建系统结构思维---  Lean 实施之导入篇》中介绍了Lean的“三步”导入机制。此篇文章会详细的讨论其中的第一步：如何用系统结构思维去仔细观察公司的当前系统结构？

在前篇文章中，我们讨论了人的三种认知层次：事件反应式，原因响应式及系统结构思维。为什么事件反应式认知在日常工作中最广泛常见，但作为Lean的实施者所最需要具备的系统结构思维却最少见呢？

系统结构思维是观察整体的修炼：观察事情之间的相互作用和联系，观察事情在整体中的变化趋势，观察事情背后人们的行为模式。可是我们从小到大，从语言教育（字母，单词，句子，文章）到公司的部门划分（生产部，物流部，工程部，财务部等），经历的却都是把整体结构一块块撕裂成个体，然后再去观察认知。人们习惯于只站在自己所在的位置去认知整体中的某个个体，而忽略了此个体在整体系统结构中的作用。这种只对个体的认知培养了我们简单的直线型思维模式：起因导致结果，结果出问题，那肯定是由起因的问题所造成的。在这种直线型思维模式下，人们在追究责任时也会很自然地只指向两端：向外是别人的问题，对内是自己的问题。举一个最简单系统的例子来认识我们的直线型思维模式：往杯子里加水。也许你会觉得：太简单啦，那不是系统。大部分人对此事的第一反应都是下面的图景：打开水龙头 ---- 装满水 ----- 关上水龙头。

但是系统结构思维却需要颠覆这种直线性思维模式去仔细观察这个系统中各种行为及行为所产生的结果之间的关系：加水时，我们其实在观察着水位的上升，监视着实际水位与我们心中目标水位之间的差距，当水位上升到目标水位附近时，我们需要关小水龙头，放慢水流，杯子装满水后，需要完全关闭水龙头。这个系统远比我们想象中复杂，它是由五个变量来控制我们的行为：目标水位、实际水位、两者之间的差距、水龙头开关的位置、水流量。这些变量与行为的关系图如下：

从加水系统可以看到：所有的系统都应该是一个环形的互为因果的结构，而不是单纯的直线型因果结构。我们可以根据加水系统的环形系统结构，画出一个典型的制造业公司中，生产制造的系统结构如下图：

看起来与加水系统一样简单的生产制造环形系统结构，为什么会在实际运作中那么复杂多变难以控制呢？我总结为三点原因：

总观此系统结构职能的缺失。如下图所示的垂直部门组织结构无形的切碎了公司的整体环形系统结构：物流部门管计划，生产部门管生产，工程部门管工艺… 各个部门争相地方割据，没有一个职能能够把所有的割据势力统一起来。你可能会说工厂的厂长，或者公司的总经理，他们是总观系统结构的职能。可是现在的公司又有几个像大野耐一那样的厂长，能够深入现场深入过程，去细致入微的观察系统结构背后人们的行为及行为所造成的结果呢？

环形的系统结构与人们习惯性的直线型思维模式的互相冲突。按照直线型思维模式，物流部门要做的是：客户需求 --- 制定计划 --- 下达计划到生产；生产部门要做的是：计划输入 ---- 生产 ---- 入库产品给仓库。当出现客户交期延迟或者过量库存时，物流部门首先想到的是生产部门没有管理好生产或者客户需求不准，生产部门却认为物流部门没有及时核查库存更新计划或者仓库库存管理有问题，人们把问题都会归结于直线型思维的两端，而没有真正找到整个环形系统结构的问题所在。

环形系统结构本身所具备的因果关系的延迟性蒙蔽了我们的双眼。环形系统结构的延迟性越严重，我们越难认清系统结构的真实面目：系统结构中时间的延迟和空间的阻断，导致有些措施可能在很远的未来才能看到结果，或者措施被一个部门实施，却在另一个部门产生影响。我曾经去过一个公司，未认清系统结构的延迟性所造成的后果非常严重：前任总经理为了在有限的工厂车间中放尽可能多的生产线，把车间的面积利用率作为IE部门的首要考核指标，可是这个措施的恶果在第二任总经理任期期间爆发，使得公司在工厂管理及改进上举步维艰，很多问题都是由于前任总经理的车间面积利用率最大化措施所造成，如前后道工序无法实现连续流且产能不均衡，导致车间库存积压；物料流混乱，操作工经常用错物料，导致严重的缺料问题及质量问题等等.. 

针对以上三种原因，为了更清晰的观察当前的系统结构，作为Lean的实施者，我们应该做到如下图的三点：

1.   填补总观系统结构的职能。作为Lean的实施者，我们要把自己定位于整个公司环形系统结构的观察者及改进者---- 公司高层的军师，要把由于各部门势力割据所打碎的环形系统结构拼完整，然后呈现给公司所有员工一个完整的、而不是撕零破碎的系统结构。VSM (Value Stream Mapping) 是呈现完整系统结构很好的工具，它用形象的图形化语言把信息流、物料流及操作流全部呈现在同一个平面的图纸中：信息流表达人们的行为模式，物料流表达人们行为模式所产生的结果，操作流表达行为模式及其结果之间的关系。（VSM的具体运用会在以后的文章“工具讲解”中具体讨论。）

2. 改变直线思维模式，构建环形系统结构思维，找到环形系统结构中真正影响问题解决问题的杠杆。阿基米德说：给我一根足够长的杠杆….我能用它撬动地球。那么能够撬动公司环形系统结构的杠杆是什么？环形系统结构使得其中因果关系变得更加错综复杂，我们怎么才能够找到影响整个系统结构的最有效的杠杆，把所有部门都调动起来为整个系统结构更好的运转而服务呢？公司的整体目标就是这个杠杆。这里讲的公司的整体目标并不是指公司的财务数据目标，而且站在客户的视角，公司应该在某段时间中所要达到的状态。当我们通过VS M清晰的认识了公司当前的系统结构后，就可以用VS D去清晰的定义公司的短期及长期目标状态。

3. 克服系统结构的延迟性，从长远的视角审视当前的人们的行为及措施。不要被环形系统结构中时间的延迟及空间的阻断蒙蔽了双眼。站在公司整体目标的立场上，估量整个系统结构的延迟时间----系统结构的周期时间（Lean time），及其对我们当前措施及未来措施的影响。减少系统结构的周期时间，不仅是为了传统意义上加快公司的库存周转，从而加快公司的现金流动；更重要的是让我们更快速、更清晰的认识我们所处的系统结构：延迟时间越短、运转越快的系统结构，越能够让我们更快速更清晰的认清系统结构中的因果关系，并能更简单的验证措施的有效性及其对整个系统结构的影响，我们就会更有效的用系统结构的思维把问题置于整个系统之中而不是某个部门的个体之中去认识问题及解决问题，这点对公司的影响更加意义深远。

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