你的精益工具用错了

自从全球范围内掀起研究学习精益的热潮之后，已经有很多知识供我们学习，前辈们也总结了一系列的工具和方法，供我们在学习实践中使用。其中，精益企业中国（LEC）出版的系列工具书中有一本《精益术语汇编》，将诸多工具进行了汇总整理。

然而，对于这些工具的理解也许需要更进一步。

常见的精益改善工具有：

看板、安灯、SMED、超市拉动系统、连续流等等。

《精益术语汇编》对于这些词汇的解释如下： 

看板

看板是拉动系统中的一个信号工具，用来启动下一个生产工具，或搬运在制品到下游工序。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

安灯

信息灯，业内多约定俗成音译为“安灯”。一个让人们一眼就能够看出该区域工作的运转状况可视化的管理工具。在有任何有异常状况时能够发出信号。

SMED

在尽可能短的时间里完成模具更换的过程，以制造不同的产品。SMED的目标是将换模时间降低到个位数的时间单位，或是十分钟之内。

超市拉动系统

在库存超市拉动系统中，每个工位都有一个库存超市来存放完成的产品。每个工位只负责补足本工位库存超市中被取走数量的产品。

连续流

通过一系列尽可能连续的工序，一次只生产和运输一件产品或一小批产品，每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

很长一段时间里，我的理解基于此，也止于此。

当我深一层思考“为什么”时，不断去理解背后的原因与逻辑是什么。

看板

作为信号板，是指示下一个生产的。在实施看板时，有明确的原则，例如必须按照看板的数量进行生产，不能生产多或者少；只有在有看板时才进行生产；拿到看板后需要立即开始生产，不能放置一边等，按照看板生产，能很好地避免过量生产（最大的浪费）。在实际应用过程中，经常发生各种问题，例如看板卡片不见了，但最常见的就是上述“原则”不能很好地被执行。那是什么原因导致这些最基本的原则不能很好地被执行呢？员工最直接的任务是按要求完成生产，而不是按看板操作。如果按看板操作，能帮助员工更好地完成生产，那么员工还是愿意遵守原则的。但是，当按看板操作，不仅不能帮助更好地完成生产，反而影响生产时，员工就会想办法跳过看板去操作，就出现了不遵守看板使用原则的行为。那么问题来了，看板原则是没有问题的，看板设计也是科学的，为什么不能更好地帮助生产呢？最核心的原因在于，我们在设计看板时，基于的假设是“人机料法”都是稳定的，人效率不会有明显影响，机器是稳定的不会坏，物料供应是及时的，不会因为缺料停线，工艺方法是靠谱的，能生产出合格的产品。然而，事实经常并非如此。人员不稳定，机器经常出问题，物料供应不及时甚至断料，工艺设计质量无法满足要求等。任何一个问题发生，都会导致当天的产量无法完成，这是很严重的问题。为了完成生产，员工必然会想尽办法在各个环节构筑库存，一方面是满足“意外”的发生，另一方面是让自己“心安”。

所以，当看板原则没有被很好地执行时，首要的并不是去责备员工为什么没有按原则去做，而要去探究背后的原因。当出现这样问题时，就暴露出现场存在的问题，当在制品库存多于看板数量时，很可能说明下游的机器出现了非计划停机。这样一来，看板的作用，不仅仅是控制在制品库存的数量，更重要的是暴露出现场的问题，帮助我们识别改善的机会。

安灯

当发现异常时，及时报告。按上述分析，安灯是更直接的发现问题的工具。

SMED

快速换模，能够帮助我们减少浪费，降低生产批次、增加品种。与此同时，人员、机器、物料、方法等的稳定性就显得更为重要，换模时间短了，品种增加了，对于物料的需求更快速，如果物料供应链系统跟不上，那必然导致现场的产量受到明显影响。从而帮助我们快速地识别出问题所在。

超市拉动系统

超市拉动与看板的逻辑类似，通告控制在制品库存的水平，来增加暴露现场问题的机会。当超市出现非正常运转，或者正常运转时出现现场的生产问题，则暴露出人机料法的问题。

连续流

连续流能够实现的内在核心要素是人机料法的稳定，以及品质的稳定。这些要素任何一项出现问题，由于精益原则的设定，现场并没有多余的缓冲来应对此事，只能被迫停线，从而影响产量、影响交货。当单件流无法顺利实施时，现场的问题将无处遁形。

 这些工具，都有其适用的环境，能各自解决相应的问题。之前更多的注意力放在了他们解决问题的功能上，忽视了他们暴露现场问题的功能。

当出现问题时，可以有两个选择，一是取消或者绕过精益的原则与工具，建立库存来缓冲已经出现未来还将继续出现的各种“问题”，寻求安全感，二是集中力量对于出现的“问题”彻底解决，使其未来不再重复发生。当机器出现非计划停机时，选择停线维修机器，然后推动TPM减少非计划停机，还是选择摒弃连续流，建立库存来应对未来随时可能发生的停机，这是截然不同的经营理念。丰田的选择绝对不是第二种。

改善是什么

改善，顾名思义，在当前的基础上做得更好。这里包含两个要点，一是改善的对象，二是改善的方法。

改善的对象，是当前的状态，如果当前做得非常好，那么改善的必要性就没有了。存在改善的需要，则是默认了当前的不足，有进一步做得更好的空间。我们把这种当前状态和更好状态之间存在的空间，称为“问题”。确切来说，基于当前状态的问题，就是改善的对象。要识别出问题，需要两个条件，一是“看得见”，二是“能判断”。“看得见”，才不至于两眼一抓瞎。医生诊断病人也需要望闻问切，需要各种检查化验，将不可见的“病”通过“症”来可视化。当你能看见了，并不代表就能识别出问题，还需要“能判断”。“症状”是有了，可如果医生的经验与知识里，此种症状并不反应是某种病，那么依然无法识别出问题。

改善的方法，也就是我们常说是改善的各种工具手段。医生诊断过程，需要用到各种方法工具，如听诊、验血、B超、CT/MR、切脉等，才能识别出“病”来。识别出病来之后，需要进一步用各种检测手段，例如病理切片、细胞/细菌培养等，来寻找“病因”，找到病因之后，再用各种治疗方法手段来治病，帮助患者痊愈。改善过程也是类似，在识别问题的过程中，需要各种方法工具，在寻找问题原因的过程中个，还是需要各种方法工具，在解决问题的过程中，依然需要各种方法工具。

回归到改善

“提出正确的问题比解决问题更重要”，发现问题是第一步，也是核心的步骤。

医生在诊疗过程中，往往确定病因是最重要也是最困难的。所以为了高效地确诊，有诸多常常听说的检测仪器设备、方法手段。

诸多的精益工具方法，暴露现场的问题，帮助我们发现问题，进而解决问题，一切都回归到改善。

再进一步思考，如何去实践？如何去发现问题、解决问题？

答案还是落到这些常用的工具上。

引用一段《金矿2：》的文字，作为结尾。

“当你刚开始接触精益的时候，面对只是各种方法手段。这无可厚非们因为你必须先进入问题之中。当几年之后，你会发现这不仅仅是一些管理方法那么简单的事情，而更是一种管理的态度。像是现场观察和改善精神一样。但是当你最终精通此道之后，你会发现到头来还是这些方法。并不是这些方法本身，而是你如何应用它们达到目的。

这些方法只不过是帮助你理解的手段。帮助你理解问题，这就是为什么要严格地应用这些方法的原因。

我们所做的这一切，一次一次不厌其烦。但另一方面，你必须应用这些工具，不能忽略它们——它们是处理那种顽固情况的标准分析技术。有时候有其他的方法，但并不像解数学题的方法那样多。如果你没有掌握这种标准，而是误打误撞，那么你在找到对策之前还会煎熬很久。”

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