精益偏执狂罗义士先生访谈录

Q:罗先生，您好， 非常感谢您能接受我们复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的采访。那请您先谈谈您是从什么时候开始接触精益的？

A：首先我谢谢你们的邀请，并祝贺复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的成立。我从18年前就开始接触精益了。1979年我加入休斯飞机公司的工业产品部开始了我的工作生涯，当时我们是卖CAD, CAM软件的，而且是专门给服装工厂的裁剪用的，就是用我们的系统自动来做Marker(标记)，然后用layer （激光）来裁料，代替传统的笔和刀子切割的方式，应该说这可以大大提高物料的使用率和裁减的速度。我真正开始接触精益应该是从1992年我加入JCIT咨询服务公司开始的，那时侯我们就开始讲“Demand Flow” (需求流)，“Operation Management”(运营管理)，我们运用一系列工具和方法帮助制造工厂重新设计他们的制造过程，大大了提高工厂的效率和产品的质量。

Q:那您怎么会对精益产生浓厚兴趣的呢？

A：不知道你有没有听过一个词叫“bigot”,就是有偏见的，固执的，那我是一个lead time（交货期）的bigot. 我不能接受交货期不准时，不能接受交货期以各种理由延误。而lean就是以客户的需求为导向的，不断缩短交货期，所以我一直坚持lean。

Q:应该说你是一个lean的狂热追随者，精益偏执狂？

A: (笑),是，我是一个lean的狂热追随者，精益偏执狂。要满足客户的需求，必须要了解他们到底需要什么（what）,他们什么时候需要（when）,他们需要的到底是什么样子的（how）,那如果我们不允许有太多库存，又要保证品质，以我们现在的情况我们能否及时满足客户的需求吗？我最近在写一本书叫“Too Close For Comfort.”， 中文好像比较难翻译，是不是可以说“太接近了所以感到不舒服”。比如说，你在过马路，突然一辆大车开到你的面前，它开得太近了，让你很不舒服。再比如说，你和客户签一个合同，要求两天交货，这个交货期大于你的生产周期比如说一个礼拜，所以你可能会感到不舒服。 当然如果你有库存，你不会感到那么不舒服，但这样成本很高，而且也不一定前面就能预测准确。还有你的上游供应商如果他们的交货期，品质不能保证的话，你面对客户时就更会感到不“舒服”了。那客户的需求我们是没有办法控制和改变的，我们只有通过做精益生产，提高我们的自己的能力才能真正让自己感到舒服一点，而不是通过大量的库存。

Q：我们非常期待能很快看到您这本书，这一定凝聚了您18年在精益方面的深厚研究和实践成果。那我们此次访谈想主要让您分享一下精益在非制造领域的应用，比如，HR，采购，销售，市场等。

A： 其实对我来说，无论是工厂里面的人，还是HR，采购，销售，市场部门的人，我们可以问所有的人一个问题，你为什么要工作？只有一个原因，就是客户。没有客户，我们就不用工作了，70年代的时候，农夫为什么要工作，他是给要他的太太和孩子饭吃，他也有客户，就是他的太太和孩子。所以说，我们必须要了解我们的客户是谁？那么在工厂里的人比较容易了解自己的客户是谁，现在这个产品是给哪个大客户，比如英格索兰，或哪个比较小的客户做的，铸造的人，板金的人，精加工的人，装配的人，他们都可以比较容易知道他们的客户是谁，因为有具体的产品。而非制造领域的人，可能相对就比较难分辨自己的客户是谁。

Q：您是说我们做lean,首先必须了解自己的客户是谁？

A：对，我看现在有些做lean的人就忘了这个起点。如果你根本不知道你的客户是谁，你怎么去知道他们要什么，要多少，什么时候要，又怎么知道你现在的资源够不够，能不能满足客户的需求。所以非制造领域的人要做精益，第一步也要弄清楚我们客户是谁，了解他们需要什么样的服务，什么时候要，要多少，你的资源够不够，如果你不知道你的客户是谁，你根本不用问这样的问题，也不可能真正解决什么问题了。

Q：那知道自己的客户是谁了以后，该怎么做呢？

A：客户的需求应该是我们生产，工作的一个结果。按客户时间要求，质量又要做到最佳的话，我们必须要用这个结果的上游-也就是过程（Process）来实现。我们必须了解产生这个结果的过程是什么，这个过程的完整定义是什么。如果我到一个工厂去问任意一个工人，你知道你的这个过程的定义吗？他每天在过程里面工作，可他往往不能告诉你他的这个过程是什么。他可能说，我是改装设备的，可是他不能明确定义他所在的这个过程。所以无论你是在车间，还是在采购部，你应该要了解你的过程是什么，然后为了达到客户要求的结果，我们需要分析我们要多少资源，要如何组织运用这些资源。

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