内建质检，丰田从源头重视质量控制的文化

提到丰田对质量的控制，一定要谈到的是立即暂停这种处置制度。

通常我们希望产线能一直的运转下去，尽可能不要因为异常停止。但在丰田的意识里，若组装厂没有暂停就是没有任何问题，而任何制造工厂一定存在问题，一直运转只是因为问题被隐藏起来了。

而这种暂时被隐藏或滞留的问题在工厂环节没有被发现出来，就会直接带到用户手中，直接的损害就是用户体验，同时造成较大的返修率从而增加巨大的售后成本。

为了避免这种问题发生，就需要产线在出现问题时能够及时暂停，并解决问题。

暂停流程以内建自检(自働化)

这种方式也就是丰田生产方式两大支柱之一的自働化，在谈它之前，不得不回顾一个丰田的经典故事：丰田佐吉最早发明的织布机有一个装置是用于监测纺线的，一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转，待接好后再重新启动。

一个简单的发明告诉我们，你必须有一种方法，在出现问题时能及时发觉，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵进入下游。这就是在流程中内建质检的质量控制方法。

在日语的含义中，自働化即是指：含有人类智慧的机器设备，知道在发生问题时自动停止，并在站内实现质量控制。

自働化实现的主要工具--安灯

实现丰田自働化的主要工具就是大家耳熟能详的安灯（在问题发生时触发闪烁），它代表需要协助的信号，用以通知需要协助以解决质量问题。

在传统的批量模式下，管理者最不能容忍的就是中断，出现不良时通常标记然后搬离产线搁置一旁，通过修理后再回到产线。他们永远在竭尽全力实现最大产量，而把问题搁置在稍后。

但丰田认为，在源头解决质量问题可以节约下游的时间与金钱，持续不断的使问题浮现并立即解决，能避免浪费提高生产力，因为质量就是最大的效率。

推行安灯的两大误区

其一就是，误以为暂停生产线就是把所有工站连接起来，出现问题时就让整条线停止。

安灯在丰田内部又叫定点生产线停止，实际停下的可能就只有某一个出现问题的工站(组段)。这可能跟丰田生产的产品及产线设置有关，汽车是以工作站的方式在流水线布置的，节拍约1分钟，在不同的组段之间有7~8辆的暂存，也就是出现问题后到下一组段停线可以有7~8分钟的时间处理，所以极少发生整条产线停工的情形。

基于此点，我们在推行安灯时需要注意的是，停线区间有适量的缓存，或者现场能在适量的缓存消耗完成之前解决问题，再或者整条线体结构简单短小(单元线)即使整个停止也不会对工厂的产出有太大的影响。

其二就是，暂停生产不是一味的只追求停，而应该更加注重停下之后的检，停下之后对问题的响应，停下之后一整套解决问题的标准流程。

比如加拿大的丰田工厂，在许多装置上内建感应器以监测异于标准的差异，并通过无线电发送给带着耳机的领班；对于不能发现的问题，雷克萨斯必须经过179余项质量检查；一旦发现问题，总裁罗伊.坦圭能立即收到信息及数据图，并通过黑莓手机传输到工厂的电子布告板上，巨大的图像让工厂的所有员工都可以看见，以提醒他们不要再犯相同的过失。

使用对策来防范错误的发生

对于不能发现的问题，就要使用对策来防止，也就是防错防呆。

比如丰田某工厂仅仅只是在前车轴组装线就有27项防错技术机制，每一项机制都有其标准，简要记录需要解决的问题，如何在紧急情况下采取行动，确认预防错误操作的方法与次数。

在丰田，员工总是严谨而有纪律的遵守工作标准，因为他们知道，标准化的工作本身就是应对质量问题的一种对策。

内建质检的落实，在于将质量控制简单化

很不幸，许多公司内建质检的精髓在官僚体制与技术细节中丧失了。尽管ISO 9000有着详尽的手册并且立意善良，但我们不能奢望操作人员就会遵守这些复杂的规则。

丰田内部仅使用四种最简单的方法处理发现的问题：

(1)亲自到现场查看

(2)分析情况

(3)使用单件流和安灯使问题浮现

(4)问五次“为什么”

这样的质量控制方法更多的是从实际管控流程的作业员的角度来看待质量工作，也就是从现场实际情况来看待质量控制（现地现物）。

最后需要强调，内建质检不是技术，而是一种原则

如果只是引入并安装一套先进的安灯系统并不能解决问题，只有使员工懂得了其中的重要性才能有效。同美国人把引进先进技术作为解决问题的好方式相比，丰田更侧重于通过“人”与流程的改善来解决问题，而只是把技术作为对员工支持的补充。

内建质检的质量控制是一种原则，贵在坚持，无可妥协，为顾客提高价值公司才能持续生存，员工才能保住饭碗。

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