精益生产与六西格玛管理的对比与整合

要改进组织的运作系统，目前有两种成功的管理模式可以参考：精益生产和六西格玛管理。二者有各自的优缺点，本文将对二者进行对比分析，并探讨如何将它们结合起来。

1.精益生产理论和六西格玛管理概述

1）精益生产理论

精益生产方式源于日本的丰田生产方式。1990年沃麦克（JamesP.Womack）等人在《改造世界的机器》一书中提出了精益生产（LeanProduction）的概念，以诊治美国大量生产方式过于臃肿的弊病。

精益生产以更低的成本及时地按照顾客的需求提供高质量的产品。精益思想原理概括起来就是：价值—价值流—流动—拉动—完善。浪费（muda）是指一切不产生附加价值的活动和投资，精益生产方式的核心思想在于“消除浪费”和“持续改善”。前者指的是从组织管理到生产过程，侧重分析“产品流”、“物资流”、“信息流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动起来；后者则强调充分发挥人的潜能，力争精益求精，尽善尽美，彻底消除浪费，体现着精益生产方式的精髓。精益生产的一个显著特点是采用拉动式生产方式。

2）六西格玛管理

六西格玛管理20世纪80年代产生于摩托罗拉公司，目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。90年代中后期，通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略，最终成为一个高度成熟的质量哲理。

六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量，实现客户满意，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价，消除过程缺陷和变异，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛要求企业对客户要求作出全面响应，并识别这些要求如何与企业自身的业务流程相联系。

六西格玛管理法形成了一整套的质量改进模式———DMAIC，即定义（define）、测量（measure）、分析（anaiyze）、改进（improve）和控制（controi）。该模式从顾客需求出发，定义所要研究的关键产品质量特性，并对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量指标，然后分析流程，寻找影响关键产品特性的因素，并确定少数的关键因素，对其优化。

2.精益生产理论与六西格玛方法的对比

精益生产方式与六西格玛模式有相同点也有不同的地方：

l）文化方面。两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。

2）战略出发点都与质量有密切关系。精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则———确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一———JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了现在质量管理理念。

3）运作管理模式。它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理的模式。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。

4）过程改进方式。都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。

5）员工培训。两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。

6）分析问题的方法不同。精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。

7）关注对象各有侧重，但实现的目的相同。精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。

通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。

3.精益生产与六西格玛整合的必要性与可行性

3.1 精益生产与六西格玛整合的必要性。

从前面的对比分析可以看出，精益生产与六西格玛管理有各自的优缺点，二者如果相互吸收对方的优点，将会得到更好的绩效。首先，精益生产擅长于系统分析，企业的成功取决于良好流程的有效运作，无论员工如何努力，他们都无法超越流程的设计能力范围之外，精益生产的流程管理为六西格玛的项目管理提供了框架。其次，精益生产需要依靠专家人才的特有知识，缺乏知识的规范性，而六西格玛管理更好地集成了各种工具，解决问题有规范的DMAIC流程，为项目管理提供了操作性很强的管理手段。再次，精益生产注重现场专家的分析，能迅速解决现场暴露的问题，而六西格玛管理注重于黑带指导下的定量分析，对于复杂问题能够找到根本原因，从而解决过程中出现的复杂问题，但它解决问题需要时间较长。针对不同的问题，需要把二者结合起来，选择不同的处理方法，可以提高解决问题的效率和能力。最后，从操作层面看，两个管理模式中的培训方式、系统的改进方式等都需要整合，单一采用其中一种都是有缺陷的。

3.2 精益生产与六西格玛整合的可行性。

首先，两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。

其次，精益生产和六西格玛管理都与TOM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，这为两种生产模式整合提供了基础。

再次，从操作层面分析，精益生产与六西格玛管理尽管有许多不同，但它们并不是对立的。例如文

化方面，当今的管理都强调整合东西方文化，吸收不同文化的优点，以有利于管理；培训方式、系统的改进方式等都是可以整合的。

4.精益生产与六西格玛管理整合的途径

要整合精益生产与六西格玛管理，形成精益六西格玛，需要做到：

1）组织管理的整合

精益六西格玛采用矩阵型组织结构，其组织结构如图1。

系统中有两条线，一条是以各级价值流管理人员为主贯穿于业务流程中；一条以黑带、绿带等为线索贯穿于项目管理中，二者交叉结合。其中以第一条线为主，是相对稳定的，人员也是全职的；而第二条线中除了黑带外其他是兼职的，黑带、绿带等人员的培训必须增加精益理论的内容。精益六西格玛中价值流最高级责任人必须由一名公司副总经理担任（可以为运作管理副总经理），他同时是六西格玛管理的倡导者。

2）实施流程的整合

整合中需要在组织战略框架下把精益思想的精益原则与六西格玛的DMAIC结合起来。实施流程采用新的定义—测量—分析—改进—控制的流程，称之为DMAIC!。DMAIC!定义阶段需要进行战略分析，利用精益思想定义的价值分析流程，在此框架下，结合六西格玛定义阶段的工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术和精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段按流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，然后对具体流程稳定性和流程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。

3）工具的选择

精益六西格玛充分结合应用精益生产与六西格玛的工具，不同阶段主导工具的选择可以参考图2

结论

通过对精益生产和六西格玛管理在文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面的对比，可以看出它们在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的。二者的区别主要是操作层上的区别，这些不同并非是对立的，而是有互补的，有必要将它们结合起来保证组织获得更好的绩效，而且两种模式整合是可行性的。最后给出了两种模式整合后的组织形式，提出了DMAIC!的流程管理方法，给出了不同阶段处理问题的工具，为实践提供了可行的运作模式。

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