精益辅导套路中的陷阱

套路，是一种绝佳的实践，它给我们提供了一种科学的方法来达到目标，建立一个健壮的精益文化。不过，精益企业研究院的老师贝斯•卡灵顿发现，很多领导人在辅导套路中都犯了一个严重的错误，这可能会削弱他们在基层使用套路的成效。今天，她给我们分享了这个错误，并告诉我们如何去避免它。

让我们从头开始。套路中辅导的作用是什么? 

辅导套路的理念是帮助培养一种特定的、期望的思维方式和行为方式，学员通过频繁的、刻意的和航向纠正的练习来培养习惯。期望的思维和行为方式是建立在科学的方法之上的，在这种方法中，学员尝试去学习如何识别和克服遇到的障碍，以达到超越认知门槛的目标。与传统的执行方法相比，这种科学方法建立了一种创新的方法来实现目标。考虑一下PDCA快速循环：做一个尝试，然后将我们的预测与实际发生的情况进行比较，在此时进行学习，然后再继续下一个PDCA循环。

因此，辅导套路的作用是通过结构化的---短暂而频繁的辅导课程来教授这种科学方法。辅导套路训练学员的思维模式(心智模式)，学员尝试学习如何识别和克服障碍，以达到超越认知门槛的目标。辅导套路是一个教练和一个学员之间的结构化训练，它遵循一个非常明确的模式，频繁重复(尽可能“每天”)，并给教练一个提供学员航向纠正反馈的机会。

在我们的两到三天的课程中，我们练习辅导套路和改善套路，让人们了解这些练习活动来建立他们的意识，通过熟悉辅导练习，我们为他们在自己的组织中有意的或刻意的练习做准备。

思考一下PDCA快速循环：做一个尝试，然后将我们的假设与实际发生的情况进行比较，在此刻进行学习，然后进入下一个循环。

因此，很多经理回来以后都想马上直接训练自己的直接下属，这似乎很有道理。但是他们这样做有问题吗?

 是的。这种匆匆忙忙去辅导的常见缺点是，许多经理会跳进去，认为他们可以在自己还没有养成习惯的情况下去教授这个程序，或者学习它背后的方法。当一个管理者花时间学习和习惯套路时，他们创造了我所称的心智结构，明白改善套路实际上是什么样的，可以感觉到它的结构，并自己把它内化。当他们做这种固定程序的辅导时，他们会有一个心智结构来比较他们学员的行为。

套路并不是你可以一头扎进去的东西。为什么很多经理认为在他们自己还没有学习和练习之前就能做套路?

第一，这可能他们刚参加工作的遭遇和长期被管理的方式和有关。每个管理者的管理方式都不太一样，我们经常做的是选择我们喜欢的行为，并希望将这些行为融入到我们自己的行为中。因此，当我们成为管理者时，我们会按照我们认为有效的管理者应该采取的方式去做管理。这是一场潜在的灾难。

例如，上周我去的一家公司就有这样的问题，他们有三千名各种级别的经理，这意味着他们现在有3000种不同的辅导方式。

他们希望只有一种程序，他们目前在做的是齐心协力去创造我们所说的一元习惯。一元习惯是可以用于任何内容的例行程序，它是一种适合所有过程、所有级别组织的程序。除非该组织发起一种持续的、协调一致的努力来建立自己的套路或它自己的结构化程序，否则他们将会有3000种方式来指导员工，而且这种方式很难培养出好的员工。辅导套路的核心理念是，有一种程序化的方法来开发能力、科学地思考、科学地采取行动。

那么该如何补救呢？对于一个管理者来说，正确地学习套路的最佳方式是什么？这样的话他就可以在别人身上使用它了。

第一件事是做，去练习程序---不管你想要培养什么样的日常习惯---你必须练习它。这种做法有一些关键要点。这种练习必须是有意的或刻意的，这意味着你必须全身心地投入进去，思考你正在练习的行为。有时我认为这有点像点火---你必须想去做，全身心地投入，开始真正培养成自己的习惯。你需要刻意练习，你需要将它练习到完美的程度，这意味着你必须非常具体地遵循程序，而且你应该经常性地练习。这三个要素是管理者必须要做的---刻意地、完美地、频繁地练习辅导套路。他们需要在教练的指导下练习，这样他们才能得到纠正式的反馈。

我还想提醒套路教练们，练习的频率比持续时间更重要。当我们开始与辅导套路的组织合作时，我们说的是只需要15分钟的训练，但他们每天都在做，或者尽可能每天都做。神经科学告诉我们，短暂而频繁的学习，比长时间学习的效果更好。

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