亲爱的Gemba教练，

我很想听听您对以下问题的看法：(1)我们应该在什么时候使用A3报告，或什么时候只需要一个创意留言板呢？(2)问题和想法之间有什么区别？

我记得不久前关于丰田是否放弃了“拉动”发生过很多争论，因为，有些丰田工厂不再使用线边物料箱让操作工拿取零件，他们改用了成套供料，将零件配套后送往装配线，而且，有些工厂这两种方法都不采用，有些工厂则对半使用这两种方法。

当时，丰田法国工厂开始运行三班制作业，而不是通常的两班制(在夜班期间进行设备维护)，所以丰田正在放弃它的TPM模式。后来，工厂改成了两班制，然后又回到三班制。据我所知，其他丰田工厂仍在运行两班制。

昨天，一位记者问我丰田是否正在放弃kaizen，因为丰田在加利福尼亚的一个研究机构的负责人说，kaizen不适合突破性的创新。上次我参观丰田工厂的时候，质量和灵活性的目标仍然和以前一样，很多帮助操作工实现目标的技巧都是工程师们想象不到的---只有通过kaizen。

旁观者清。这些“这到底是不是精益?”的辩论都是在考验我们对自己的解决方案的执着。我们不断地寻找可以掌控和实施的好想法，称之为“最佳实践”，并尝试应用它。

精益思想看问题的角度完全相反。精益思想是深入理解问题，然后根据具体情况来提供适用的解决方案。

例如，如果我们回到线边物料箱和配套供料的问题，问题的核心是多样性对团队成员的生理和心理功效学的影响。当生产线更加灵活，更多产品相互跟随时，多样性增加，所以操作工现在必须(1)为产品挑选合适的部件，(2)处理一些复杂的部件安排。这就产生了做出正确的选择决策然后在零部件交付点来回走动的双重负担。

如果现在的问题是想通过消除挑选零部件的工作来减轻员工的心理负担，那么配套供料（Kitting）是一个好主意。对于重型或笨拙的部件也是如此。另一方面，如果问题是零件流到装配线的流动性和灵活性太大，那么使用带很多小容器的架子是正确的做法。而且，所有这一切都必须设置在工作站内，走动距离也要短，这样团队成员就不需要无谓的走动。

这一切都取决于汽车的设计和工艺流程设置。这里没有一个统一的解决方案，这些都要依据特定的情况去决定。

什么时候该用A3

在精益中，想法通常是某人或团队在特定环境下解决复杂问题时权衡的结果。当你的团队或管理层没有采纳你的想法时，并不代表你错了，或者意味着这是个坏主意。团队或管理层可能会选择有别于你的方式解决这个问题，但是你的想法依然是有效的---并且它可能在下一次出现类似问题时被采纳。

精益的颠覆性思考在于深入理解问题，然后尝试各种想法，看看它们是否有效，然后寻找下一个想法。思想的流动(公司生产力的最终源泉)取决于我们日常对问题的理解程度以及我们解决问题的决心---因为真正棘手的问题很少会简单地消失。

当你有了一个想法，并把它变成一个可行的解决方案之后，你现在有了第二个问题：你的组织里不是只有你一个人，其他同事需要了解你的想法。

如果这个想法只与团队有关，那么你需要向其他团队成员以及其他轮班的成员解释它，它只要在团队内部或kaizen委员会内部沟通即可。如果这个想法对团队以外的部门也有帮助，那么可以把它作为一个质量控制的故事去展示。

一旦一个问题被解决了，需要确保（1）所有相关的人员都理解导致解决方案的思路，从而使（2）每个人都理解解决方案的限制因素---它的范围，它将在哪里起作用，以及它在哪里不适用。

如果我们回到配套供料的问题上，我记得当它在丰田叉车工厂的生产线启用时，立即产生了物流灵活性的流动问题。随后，物流部门开发了一个送料小火车的解决方案，它将小手推车装在一个笨拙的装置内，可以同时处理配套供料和流动的需求。这一局部解决方案只能通过生产线管理与物流部门的共同努力来实现。

使用A3的必要性

一个显而易见的答案是，有一些问题很简单(只需要仔细观察，问为什么，并解决它)，还有一些问题很难，需要更多结构化的思维，这时候可能需要使用A3报告。

但我们经常完全忽视管理的另一个层面。在当今时代，管理主要是维护公司的流程和习惯。但在早期的管理理论中，当“管理”理论尚不成熟时，人们已经清楚地认识到，管理的主要职能不仅仅是开会、报告和控制，还包括协调。

在某些时候，跨部门的人员需要理解彼此的工作，以确定他们是否帮助或阻止正在实施的新的解决方案：它们是解决方案的一部分，还是问题的一部分。

精益公司用正式的接口演示来解决这个问题。亚马逊在管理层使用API(告知其他部门关于你的解决方案的限制因素，便于其他部门配合)，丰田则使用A3方法。

例如，这是我在丰田公司看到的A3案例。

是的，毫无疑问，A3报告的结构在帮助人们梳理解决问题的思路是非常有效的。

但最重要的是，A3有助于解释(1)这个人如何理解这个问题，(2)其他解决方案设想，(3)为什么这个特定的解决方案被选中，和(4)看看其他可能有趣的地方(或者为了使解决方案有效，还有什么需要解决的问题)。

A3报告对于管理人员的跨部门沟通至关重要，可以建立更健全的团队协作，使公司有更好的整体绩效。

这是另一张来自巴西丰田纺织的图片，A3报告被陈列在一个大部屋中，这样所有的职能部门都能知道彼此在做什么。

不只是解决问题

精益思想主要聚焦于三个核心目标：(1)不断提高客户满意度，(2)不断改进我们的工作，(3)所有人时刻在加深他们对工作的理解(以及对彼此的工作)。在这种情况下，一个人解决问题的能力只是问题的一部分。第二部分是让这个人在组织中起到引领作用，与他的同事或组织之外的利益相关方沟通，实施应对措施。

精通自己的工作不仅仅是在解决问题上做得更好，同时，它还需要在让组织采纳自己的解决方案方面做得更好，这意味着在寻找其他人能够接受的解决方案方面要更有说服力和更灵活。在这方面，A3是一个宝贵的工具，因为它可以让一个人用别人容易理解的方式展示他的深入思考 (在一分钟内)和其他人可以明白这个对策（在某些情况下是建议）适合他们自己的问题和改进。

简而言之，是的，A3是为更困难的问题预留的(相对于回顾，仔细观察，问为什么)，但是它们也主要用于需要在整个委员会上共享的问题。管理层的真正增值活动不仅仅是掌管事物和解决问题，而是通过更好地定义这些接口来实现跨部门的沟通，而A3报告就是核心的接口工具。

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