关于精益失败的原因，论坛上每周都会爆发史诗般的口水战。这些争论通常由一些别有用心的咨询者挑起，他们在清单中罗列了27个精益失败的原因，看上去一个比另一个更有见地，并且总是少不了“我们的CEO不支持精益”这一项。然后，精益巨魔们（那些擅长纸上谈兵的人士）开始吵得不可开交，直到出现了下一个更吸引眼球的争论，比如大野耐一更像超人还是蝙蝠侠。

我们这些生活在精益世界的人个个都训练有素，精通于寻找问题，识别差距，并消除根本原因。这些技能对于修复那条令人厌烦的经常在每天凌晨2点37分停机的烤面包机生产线很管用，但它不适用于那些缺乏简单因果关系的企业文化方面的复杂问题。“我们的CEO不支持精益”的情况可能确实存在，但是这种洞察力与揭示“超级坏蛋尝试接管世界时总会产生混乱”一样毫无用处。描述一个问题未必总是能帮助解决它。

但幸运的是，你总是可以找到一些方法来处理复杂的问题，比如像传播好的病毒那样播种简单、有影响力的解决方案。我们没有办法做到同时修复27个不断变化的变量去消灭所有的邪恶力量，但我们能否通过发起一些关键的改进来给我们的组织提供一颗超人狗超级能量丸呢？虽然仅仅通过观察几十家公司无法进行严格的统计证明，但我确实发现了一些有用的成功因素，这也是那些精益失败的企业所缺乏的：

1. 对精益进行精益。

如果你想让你的爱犬停止游荡，你最不应该做的一件事情是在它返回时呵斥它。如果我们希望我们的组织能够拥抱精益，那我们最不应该做的一件事情就是把精益变得令人生畏和讨厌。逼迫每人每个月写一份A3报告，跟踪每个项目的成本节省，对其他人的精益成熟度模型进行评分，这些做法令人不快，浪费时间和资源，而且对创造一个有吸引力的体验没有任何帮助。只有那些工作的人认识到精益可以帮助他们更轻松和更好地工作时，精益才能取得成功。如果精益的努力事倍功半，那么我们还不如不做。

2. 基于一个想要变得更好的真实需求---这里精益是方法，而不是为什么。

许多人声称你需要一个“燃烧的平台”，以便让大家从心理上接受大规模的变化。这听起来不错，但几乎没有任何经验证据支持它。我看到过很多最好的精益公司已经做得很好，他们仍然需要改进来支持持续的繁荣。无论我们的情况如何，如果我们能让每个人都同意“我们需要改变以实现我们的业务战略”，而“精益是可以帮我们推动这种变化的方法”，那么我们就有了一个良好的开端。人为制造的危机会破坏我们的信誉，因为“精益很好”所以我们要“做精益”的理由也好不到哪里去。

3. 建立在现有的“精益”行为之上。

人类通过现有知识和行为的增量扩展来更快更深入地学习---由经验，重复和情感支持。大多数成功的组织并非从零起步，他们会在不知不觉中开始精益的旅程。他们建立在现有的建设性行为的基础之上，这也增强了他们精益模型的一些要素。他们已经以客户为中心，用价值驱动，支持他们的员工，与供应商建立合作伙伴关系，使用科学方法来解决问题，或者完全是数据驱动。对他们而言，精益似乎是一个自然的延伸，他们可以轻松地学习和应用相邻的概念，比如增加成长训练来支持他们的员工，或补充视觉管理来进行数据驱动。

4. 个人做自己有意义的改善工作。

为什么很多组织仍然相信他们可以将一线问题的改善外包给一批外部顾问，大型内部持续改进部门，甚至是老板？这简直是一个谜，因为没有任何科学数据支持这一点。这些“局外人”迫使董事会举行10分钟的独立会议或要求销售人员使用看板卡，这些做法不太可能解决他们认为最重要的问题---它只会给已经濒临崩溃的系统增加更多的浪费和负担。但是，如果我们可以发动更多的员工（包括我们的CEO）来识别和解决自己具体的、具有战略意义的重要问题，那么我们可以大大提高改变重要成果的可能性。那些做日常工作的人（无论什么工作或级别）才是应该穿L形花纹斗篷的英雄。

5. 自然而然的解决方案和文化，而不是脱离现实和强制的规划。

麻省理工学院的埃德加•沙因将文化描述为“一种共享的基本假设的模型，团体学习并用它来解决外部适应与内部聚合问题……”，换句话说，文化是一个结果，如果我们想要一个良好的学习和解决问题的文化，那么我们需要练习良好的学习和问题解决。这些成功的组织并不是直接跳跃到他们在书籍或工厂参访中看到的解决方案---他们花时间了解他们的真正问题是什么，导致发生这些问题的真实原因是什么，以及他们自己提出的解决方案在标准化之前是否真的有效。在这样做时，他们解决了更多的问题，同时创造出更好更令人满足的解决方案。当然，他们独特的文化也发展得更快。

1987年10月，美铝公司的新任首席执行官保罗•奥尼尔差点被解雇。像许多公司（甚至在今天）一样，美铝公司一度以为，他们低效率的管理系统可以使自己的业务多元化，但股东并不买账。保罗明白了必须做思想上的重大转变，所以他选择在他的第一次大股东会议上宣布美铝的第一优先事项是... 噔，噔，噔...工人的安全！ 等等，什么??? 呵呵...神圣的组织洞察力，精益超人！

长话短说，这颗简单的种子完成了几件大事，很好地支持了美铝的转变。首先，它表明了管理层对员工的承诺，一旦工人克服了最初的震惊，他们就开始参与了。另外，它带来了更好的沟通，协作，问题解决和最终的主动性---所有这些都有助于改善整体业务。你知道的，随着时间的推移，文化间接地得到了显著的改善。

精益是艰苦的工作，对此互联网上没有争论---的确如此。但是，许多成功的公司已经证明，如果精益应用于精益本身，它变得更容易，回报更丰厚。为了更好地开始或改进目前的路径，我们可以不断询问我们的组织以下问题：

我们如何使我们的精益之旅更容易，从而更有效果？

我们可以利用公司哪些现成的有利条件？

我们可以种植哪些新种子来增加我们的改进能力？

我们真的需要蛮干，还是我们可以做得更聪明一些？超人还是蝙蝠侠？

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