人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”

我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。

有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。

这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。

即使采取了以上所有这些缓冲措施，你还是得在工作保证中增加一条附加说明：如果公司业务面临困境，例如处于严重的经济衰退中，那么你有权利裁员。如果这种情况无法避免，你只需保证它与任何改善活动区分开来。绝对不要因为改善而解雇任何人。

对于工会与非工会的问题，我认为这不是一个重大的障碍。我就职的第一家实施精益的丹纳赫集团公司有一个工会组织，其后的线模公司也存在同样情况。在这两家公司，我们都取得了成功。由于工会合同中有诸多的工作规则和工作分类，这的确会带来很多额外的挑战，但你只需要一步一步地处理这些事情即可。我们将工作分类从50多个削减到5个。我们进行了大量的交叉培训，并与工会伙伴在车间一线并肩作战，一起实施改进工作。

我认为关键是要善待员工，将每个人当成团队的一分子，并赞赏他们的贡献。如果你因为工会成员是工会的一部分而对他们另眼相待，那你是自找麻烦。

最后，我想补充一条关于人员的建议。不要将目标设定得过于懦弱！关键并不是要避免冲突，而是要尽可能地挑战每个人，让他们发挥自己的能力极限。如果你认为人们不能做伟大的事情，那是对他们的不尊重。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除