《流的传承》第一次阅读心得

原田先生这本书花了两天时间粗略看完了，我知道蜻蜓点水似的阅读不但显得对原著的不尊重，更重要的是无法窥其门而入理解先生笔墨背后的谆谆教诲。故暂定为第一次阅读心得，以待重温时再补记。

虽浮光掠影走马观花，但字里行间都能深深感受到原田先生对TPS的继承和创新，对后辈的期许和重托。书中很多内容都给我留下了深刻的印象和反思，特别是以下几点内容完全创新甚至颠覆了我固有的经验和对Lean的认知：

1. 改善的本质是要更接近最终工程。

这句话虽是第一次听说，却是大野耐一先生的原话，也是原田先生最核心的精益信条，它深刻揭示了精益的本质。为了流程顺畅，防止停滞后延续，我们经常将问题工序移出甚至外包，这样虽表面减少了延误或暂时提升了企业的利润，却让工程离最终工程越来越远了。要使前工程离后工程更近，除了减少库存，最彻底的方法是将前工程直接连接到后工程。原田先生的这句话可以作为每次改善的指引，也可以检验是否是真正改善的依据。

2. 看板的最小收容数是5。

让人倍感意外的是，大野和原田均不认为多生产的4台是过量生产over production的浪费，而认为能合理预测的生产是最能赚钱的制造系统。这虽然只是对什么是过量生产和预测性生产的一次完美的解释，但带给我们的冲击远远不止这些，它有力地击碎了我们头脑中那些机械的和一成不变的TPS规则，展现了精益无与伦比的灵活性和生命力！但我们也要明确哪些规则是灵活可变通的，哪些原则是不能有丝毫改变的。

3. 随着改善的进行与物的流动性推进，经营者应考虑并改变组织(机构/制度/营运)的适配性。

这可能也是我过去参与过的某些改善之所以不成功的根本原因。我们虽然改变了现场的作业方法和物的流动方式，却未能改变原先的组织(包括机构/制度和营运)来适应这一根本变化。所以改善之初就需和经营者事先沟通，获得其在后期组织变革中的全力支持。

4. 专用生产线和通用生产线。

针对专用线，原田先生虽然没有给出肯定的结论，但从他的描述“为了在通用生产线中导入新制品或零件，殚精竭虑，完全感受不到工作的干劲和热情”中，已经阐明了自己的态度，而且能实现simple slim compact cheap的专用线，也证明了公司的技能及技术的进步和企业竞争力的提升。究竟是用多种型号多样混合的通用线，还是少量型号或同类型号的专用线，取决于公司的自制设备的技术能力，以及未来新机型新产品对通用线原有设备和工序的影响。

5. 整流化VS.只排一列复数窗口。

我一直以为并行作业团队协作的方式能提升效率和凝聚力，原田却指出了这种方式不但不能提升效率，反而让有能力者承担了更多的工作量，掩盖了能力弱者的固有问题反而让问题越来越糟。为此，原田先生要求凡是“流的生产系统”应遵循三点：能知道各组的努力程度，能知道各产线的产量，并且能引导其改善，只有如此才能实现对先进者的认可，对后进者的激励，激发持续的干劲，源源不断地完成改善。

6. 达成目标很重要，但更不要忘记达成目标的过程。

这句话来自大野耐一先生的训诫：对数字盯得过紧，现场一定会有人只循着数字行动，以至于不管做什么只要完成目标就万事大吉。而是要在每一天、每一天去修正异常和缺陷，或者减少流动化的制约条件，现场看到其努力的结果，而不是为了达成目标。这些训诫完全更新了我们对目标和绩效管理的认知和做法。

7.  无法写出来的非定期作业，就不必太坚持把它写出来。

凡是写出来的，就要严格遵守，即便如多一个WIP这样的事也要严厉追究，放任不管就等于告诉大家别的事情也可以不用遵守，造成整个工作环境无法遵守标准作业，成为说谎的现场。

8.  构建以产生附加价值的加工为主的制造现场。

物的四状态(搬运/检查/停滞/加工)我一般用于生产线作业分析，但原田老师将其扩展为看现场的方法和构筑“制造”系统的根本，试想所谓的制造不就是加工本身？所谓的增值不就是加工本身？所谓的流动性不就是通过减少停滞/检查/搬运而实现加工的最大化吗？

以上只是此次浅读最大的感受，类似的触动还有很多，所以更期待其他益友的分享，真正让精益流行起来！

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