“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过，只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司，有一位我们称之为“跑在时间前面的人”，全国劳动模范——李临庄，一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年，用了28年时间完成了普通人102年的工时！

李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要2 8秒，加工10个零件就有4分钟浪费，加工100个就要浪费46分钟。于是，他恳求领导给自己增加一台钻床，交叉作业，直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新：为提高机床转数，将2.8KW马达换成4.5KW马达；同时对变速齿轮副进行改进，大大提高了工效。此外，他严把质量关，坚持三级检验制度，每年加工3.4万多个零件，钻孔60多万个，无一件废品。

翻开全国劳模的事迹簿，上面节约成本、消除浪费的事例不胜枚举，但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本？只出现在日本的丰田公司？而现在推行“TPM /精益生产”究竟是要学什么？作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做？

“参谋不带长，放屁都不响”

精益生产的初期， 要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动，鼓励大家动脑去想、去改进，初期无形中会给普通员工，特别是一线员工带来很多额外的工作，而这些往往是大多数一线员工，特别是基层领导很少主动会去做的事情。加上基层领导者有时图快图省事，不根据一线工作的实际，拍脑袋做决定、定规范，导致整个基层的抵触情绪非常大，执行不彻底、不到位，有时还会出现消极怠工的现象。这些阻力给精益生产的领导者和推进者带来很多麻烦，严重影响工作热情和信心。

在推进精益生产的过程中，起实际作用的往往不是部门、班组的领导，而是从属于部门主管的助手——但助手工作的结果往往印证了那句话——“参谋不带长，放屁都不响”。因此，很多公司在推动精益生产的过程中，要克服上述消极作用，最亟须的是精益生产推进者的耐心。

这个不带长的“参谋”在工作中遇到困难与不理解时，首先自己不能急躁，要用平和的心态与所有的员工去沟通。要让所有人接受一个一直以来大多数人都认为不可能做到，特别是在一般的中国企业里大家不可能会主动去做的事情，就如同在中世纪时期告诉人们“地球是圆的，而且还围绕着太阳转”一样困难。虽然不至于会烈火焚身，但孤独与不被人理解是必然的，甚至要平白遭受抱怨和谣言。所有这些都是推进员必须要承受的，因为所有的这些抱怨只是因为员工们对精益生产的理念不理解、做法不明白，只有在实际的改进中，让员工们看到了变化，工作环境、方法得到了实际的改善，员工们才会和你一起努力实现目标。

“条条大路通罗马”

精益生产在很多企业都获得了成功，精益生产本身是没有问题的。如果推动得不好那只是方法的问题。“条条大路通罗马”，但并不是每一条路都适合每个人走。每一个企业都有自己的企业文化，精益生产的精髓要融入企业自己的文化中去，而不是用精益生产替换企业文化。因此每个企业的精益生产，都必然有自己的特色，只是精益生产的核心不能变——“消除浪费、降低成本，关注客户的需求，提高企业的全球竞争力”。

只要能打败对手， 其他的都只是工具和方法。如同现代企业， 引进、开展精益生产、六西格玛/ 过程认证（Process Certification）、流程再造、VSM（Value Stream Management）等等，这些都是企业在竞争中使用的工具和方法，而不是企业的目标。而所有工具的基础条件是：要有良好的5S基础，否则整个体系如同沙地建高楼，楼搭得越高越不稳固。

“一天减10斤的减肥药肯定是毒药”

精益生产是长期的项目，短期高压政策下会有一定成效，但是高压一撤去一切会马上恢复原状。很多企业都曾反反复复地做5S，每一次都要从头做起，最后5 S变成了“全员大扫除运动”，只要是老总看到会碍眼的、不高兴的、影响自己职位的，管他有用没用、是好是坏，统统扔掉，特别是在一些国有企业更是如此。

对精益生产每个项目、每个环节的效果审核是非常必要的，如果每一次做5S都是为了做得像5S而去做，而没有审核消除了哪些浪费、带来了哪些效益，那就如同没有有效监督的法典只是废纸一样。“王子与庶民同罪”仅仅是说给庶民听的，而庶民，特别是今时的庶民，往往又不像老爷们想得那样，愚昧到你说什么他就信什么。

一天减10斤的减肥药肯定是毒药，20天出栏的鸡肉质一定不鲜美。同样，能在数月、半年、一年就能完成的“5S/TPM/精益生产”项目，多半也只是看起来很像的“明星脸”。很多事情，我们只有在做得好的前提下，才能开始要求做得快。不可能是先求速度，再求质量，那样我们所打造出来的精益生产说句雅的叫“沙雕艺术”，说句俗的叫“豆腐工程”，中看不中用。

“支部建在连上”

说到底，5S/TPM/精益生产，其实就是成功地运用了基层小组活动，将企业的生产管理思想灌输给基层每一个员工，同时调动了员工的自主积极性。如同八十年前在江西井冈山樟树坪，我们党将“支部建在连上”，让每一个连队的目标和党中央保持一致，造就了一支“陆战之王”的人民军队。而丰田公司将我们口中的“主人翁的精神”规范化、制度化，与欧美企业遵守程序规则、注重数据分析、事事用数据说话的做法相结合，再加上日本人自身认真、细致、精益求精的态度创造出来的“精益生产”，通过5S/TPM小组活动，将公司的生产管理理念贯彻到基层团队，让每个班组工作的方法和目标与公司保持一致，打造了世界第一大汽车王国。因此，人——特别是基层团队建设，才是精益生产成功的关键。

精益生产之路是条漫长而痛苦的道路，而作为TPM/精益生产的领导者和推进者，给公司所有员工灌输精益生产概念和思想就如同给所有员工“洗脑”，很多时候更像是在和全公司的人“作战”。在精益生产推行中，有很多压力和阻力，会让人急于完成精益生产项目，往往只注重形式。TPM/精益生产在国外可行，在国内同样可行。作为精益生产的领导者和推进者必须要坚定信心，不仅要“做得像”，而且要“做得实”，运用适当的方式、方法，结合自己公司的文化，定能在这条整合企业文化的崎岖道路上，踏出一条康庄大道来。

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