在每个进行精益变革的组织里，管理层深知对员工“表示尊重”的必要性。事实上，对员工的尊重也是丰田生产方式的支柱理念之一。因此，当精益管理者们被问及如何做时，他们会告诉您：“员工应该被公平对待，给予明确的目标，能以最好的方式完成，同时对工作富有责任感。”精益企业研究院（LEI）的创始CEO，精益管理专家，Jim Womack这样写道。

但是坦白说高层或者管理层展现对员工的尊重，要比丰田生产中所要求的尊重标准低很多。这种现象在许多组织中都显现出来，在进行精益变革时，怀有尊重的进行管理仍旧是种挑战，且常被忽略。

一位俄勒冈州的咨询公司老板Mike Orzen观察到：“精益团队们过去能快速地接受丰田生产方式的另一个支柱——持续改善的各种方法。组织通常也是围绕着持续改善来构建的，但是很不幸，结果是许多公司都收不到持续的效益。”

促成LEI研习会的Orzen道出了雇员缺乏敬业精神的某种原因：“带着秉承尊重之心的领导力是：真正地尊重雇员是让员工敬业、团队合作以及有责任制。他说：“如果他们没有敬业精神，也就是说需要别人告知该如何去做正确的事。通常这是因为他们构建精益建筑之时只倚重了一根柱子。”

Orzen解释说：“精益领导者的软实力lead with respect”的研习会已在迈克·伯乐 2014年作品《金矿3：精益领导者的软实力》里提及。他与迈克·伯乐通过网络电话和邮件创建这门课程。这门课程主要学习对象为高层领导者、管理者、持续改善领导、精益改善推动者以及那些需要将这些知识应用在日常工作中的持续改善实践者。

两天的研习会侧重于七个重点练习：

• 亲身现场观察和思考：一位精益管理者最基本工作就是要莅临现场，基础的实践就是要展现尊重并真诚

• 去理解。管理者需要观察生产现场环境、生产流程、产品及服务，就如生产中受雇者每天遇到的问题一样。

• 创造有意义的挑战：“挑战”在这里是指在任何工作中，突出明确的改善规模。挑战将带来正能量和推动力，促使团队能专注在应该解决的问题上

• 有效倾听：倾听意味着理解员工的观点，就如面对他们所遇到的障碍一样。

• 传授和教导：在精益中，人才发展的核心是问题导向的学习。在解决问题时发展相互信任能够建立相互尊重。解决问题的办法可以被传授且一旦被学习，将会形成真正的行为，以及能够协助维持精益变革的绩效水平。

• 互相支持：驱使目视管理和其他的持续改善，都需要管理者介入支持，同时通过展示对于凸显的问题感兴趣及清扫障碍物，也能认可和巩固员工的付出。

• 培养团队协作：团队协作意味着相互尊重彼此意见和拥抱共同的目标。它也意味能够将个人的观点从问题中分离出来——不带责备情绪地更加顽强地面对问题，才能真正呈现双赢的结果。

• 学习作为一位领导：学习意味着管理者领悟到用新的角度看事情，这样当他们处理具体的工作问题时，他们将会观察以及发现什么事情才将对企业未来发展至关重要。领导者学习去领会别人的经验和看法，这样才能发现别人身上拥有的优点以及学习这些优点。

真正尊重员工，有一个关键的要素是：给下属创造挑战的必要性。Orzen说：“当他们开始去工作时，他们每天的目标应该有方向性且有意义。领导只需要激励他们发挥他们的潜能以及提升他们解决问题的技能。”

管理者需要培养自己倾听技能，它与创造机遇同等重要。Orzen认为：“如果管理者有好的倾听技能，员工将会感觉到管理者接收到他们的意见。如果管理者具备优秀的倾听技能，他们会开始改变人们的习惯及行为。因为人们都是礼尚往来的。上述七种练习最好能变成我们的日常习惯。”

Orzen 认为负责精益管理者有两个工作：一是取得成果，二是培养人才。他说：“如果团队成员未受到管理层合理的尊重，那么后续工作都很困难开展。如果你并没有应用上述七种实践方式，那么可能你拥有的只是纯粹的理论知识，因为你缺少成功推动精益改善的参与水平以及责任。”

对于员工来说，真正的责任有更多暗含的意味，比如说他们或许会因为失败的原因而受到责备。“真正的责任是权利和义务并行的。”Orzen解释到。“如果你信任他们，团队成员将会对自己的工作负责。当他们用他们的脑子去想出更好的办法去完成工作，他们将会拥有极强的自豪感和信心。与此同时，他们也会逐渐喜欢他们的工作”。

对于大部分组织，实现这样水平的尊重，员工的参与将需要管理者持续履行他们进行谦逊管理的承诺。同时将更加专注培养员工解决问题的技能。Orzen 说：“一些人认为尊重别人就是对别人有礼貌和谦逊，但是我们不是在说如何做一个好人。这是关于如何成为一个成功的组织。谦逊领导，并不仅仅是一种软实力”。

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